人力資源數字化轉型的“人瑞樣本”

在實現管理數字化的過程中，人瑞也獲得了領先的人力資源的數字化能力。

作者：天驕 新經濟沸點

數字化轉型是當今企業的時代命題，它又稱“產業數字化”。通俗地講，是指企業將傳統業務模式和流程轉變為由數字技術和數據要素驅動的方式，目的是提高效率、降低成本并創造新的商業機會。

人力資源領域的數字化轉型，無論是在國際還是國內，正在有越來越多的創新實踐落地。

唐秋勇是HRflag的創始人，據他介紹，此前，IBM出臺一項新政，沒想到引發軒然大波，“在IBM的員工社區里，有一套語義分析系統，捕捉到員工的不滿很快達到峰值，48小時后，這項政策便被廢棄。”亞馬遜利用一套數據模型判斷員工的離職傾向，到達一定閾值后，系統便可做出辭退處理；肯德基則引入VR、MR的游戲方式培訓新員工，縮短培訓時間的同時，達到保障利潤的核心競爭力。

前美團數字化人才負責人王小峰透露，中國的百度和美團也在人力資源領域落地數字化技術——百度曾利用一套離職傾向模型發現十幾個員工需要重點關注，最終經過驗證，只有兩個留下；而在美團內部，企業HR寫招聘JD也都是提出關鍵詞，系統自動生成文本，美團管理者甚至要求企業里面的崗位，能用AI的都盡量進行替代。

盡管人力資源領域已經出現這么多的創新實踐，億歐智庫2022年的數據卻顯示，我國有55%的企業人力資源數字化轉型處于早期階段，這其中也僅有7%的企業轉型做得較為成熟，剩余的45%，仍未開啟人力資源的數字化轉型。這個結論不難理解，于多數企業而言，人力資源的數字化轉型可能只是“可選項”，但對于人瑞人才這樣以人力資源服務為主營業務的公司來說，數字化轉型就成為“必選項”。

兩年前，人瑞人才創始人張建國在接受采訪時表示，當人瑞月度派往各個企業的員工人數達到一定量級之時，面對用戶ABC，不同崗位123，不同項目甲乙丙，以及各社保結算政策五花八門，這就使得人瑞必須借助技術手段，來應對復雜的管理情形。

公開資料顯示，人瑞人才從2016年到2022年，七年間累計投入研發成本為1.2億，年均研發支出為1736萬元，年均研發投入為營收占比的1.3%左右。2022年，為了應對數字化發展的趨勢，人瑞人才的研發投入達到歷史新高，為3260萬元，約為歷史年度的2.2倍。

如今，這套投入不菲、完全依據人瑞業務模式“長出來”的數字化體系在降本增效、提升核心競爭力、加快流程效率等方面發揮著重要作用，給人力資源領域的數字化轉型提供了樣本意義。

一套內生體系的誕生

人瑞人才成立于2010年，是一家人力資源外包服務企業，區別于彼時主流的“信息撮合模式”，人瑞人才開創了“按效果付費”的服務方式，并在幾年后迎來爆發。

可以把人瑞人才的服務視為各企業的“第二人力資源部”，也即是，一家企業在核心人才招聘能自足外，尚有很多崗位存在突發性、爆發量大、招聘難度高等問題，這時，只有借助于人瑞人才這樣的專業“外援”，才能有效地解決公司的人力資源問題。

人瑞集團創始人、CEO 張建國

用技術驅動人力資源服務，既是人瑞創立之初就確定的長遠戰略，也是當外包員工的派遣服務需求越來越復雜時，人瑞必須要去做好的事。

說是長遠戰略，是2010年人瑞成立之初，社會上已經出現一波“軟件創富”的群體，另外，人瑞人才的創始人張建國本人也是學技術出身，加之他在華為多年的熏陶，都讓他在創辦企業時，對公司的技術因子相當看重。到了2016年，隨著人瑞各業務系統上線得越來越多，底層卻沒有統一的平臺，這導致系統間各自為政，眼看著人瑞心向往之的數字化手段就快要反噬為業務的掣肘。

伏學發于2016年來到人瑞，他現在是人瑞集團副總裁、技術負責人，據他回憶，當時的底層系統在沒有統一規劃、統一綱要的前提下，系統建設由不同的服務商來實施，處于“群雄割據”狀態，“僅從程序語言上來講，就有Java的、PHP的、.net的、Python的，各種語言體系共存”，數據庫的呈現更是五花八門。

這些各自為政的系統，也給業務協同帶來重重困難，伏學發舉例，“連組織架構的賬號這樣的基礎服務都分好幾個賬號，各個賬號下又有不同的密碼，使用者經常因為賬號和密碼的混亂而無法登錄。”

面臨以上現狀，伏學發和技術部門一起，做了個大膽的決定——重新梳理人瑞技術體系的底層邏輯，將底層架構全部推翻重建，并選定了統一的數據庫操作系統、統一的開發語言實現后，基礎數據也逐步實現了統一。

這里有必要提及“統一數據”在企業數字化轉型中的重要作用，清華大學產業研究院的研究表明，數據成為新型的數字化生產要素，它與土地、勞動力、資本、技術等傳統生產要素數字化，構成了新時代的新生產力，推動人類社會進入數字經濟新領域、新階段。

企業的數字化轉型中，統一數據的意義在于，數據作為新型的生產資料，對提高生產效率具有乘數效應。另外，數據已是企業不可或缺的戰略資產，一個企業所掌握的有價值數據的規模、鮮活度，以及其采集、整理、分析、挖掘這些數據的能力，決定了企業的核心競爭力，正如 IBM 執行總裁羅睿蘭所說，“數據將成為一切行業當中決定勝負的根本因素”。

人瑞集團副總裁、技術負責人 伏學發

人瑞人才從2016年到2017年間基于業務需求，重塑了技術體系，統一底層架構、統一數據，這為接下來的業務流程數據化打下了良好的基礎，伏學發回憶，在統一底層架構的基礎上，他和技術部門又對其上的幾十個應用系統進行重構，最終形成了今天的幾大核心業務體系：客戶合同管理系統、招聘業務管理系統、業務外包管理系統……

客戶合同管理系統的重建，令伏學發印象深刻，他剛入職人瑞時，財務總監向他透露了一個業務上的困境，“外包員工的合同丟失率在60%以上”。彼時的人瑞，合同管理仍以線下為主，其存儲、查閱和調取都嚴重依賴人工。當一個企業處于規模幾千員工的時代，純手工的方式還能勉強維持，但到了員工規模數倍擴大的今天，仍沿用人工管理方式將造成效率上的災難。

“在有幾萬員工的體量下，僅紙質檔案存儲可能就得租下一層樓，但是一套應用管理系統的搭建，則將底層人事專員的工作完全解放出來”，伏學發分析。員工合同數字化只是業務流程中的一環，目前，人瑞人才的客戶合同管理體系里，集客戶商機、客戶方案、招投標立項、合同管理、交付結算、開票回款管理于一體，以回款跟蹤管理為核心，合同管理為主線，實現對業務及現金流的管理。在統一的設計標準，統一的基礎數據，統一的開發標準，統一的管理要求下，人瑞的技術體系逐步完善，并最終形成一體化的、具有自主知識產權的人力資源管理生態平臺，它對提升人瑞人才的核心競爭力起到積極作用。

人瑞集團于2021年開啟二次創業

人瑞集團于2021年開啟二次創業例如，數字人才是人瑞2021年開啟二次創業后的發力點，技術部門為了支撐業務轉型，重新開發了一套瑞智系統，并于2022年上線。

之所以要專門開發這套數字化人才的管理系統，是因為，數字人才的管理方式和其它崗位完全不同，數字人才的工作方式為坐班制，薪水相對于客服、室外運營人員、審核人員等崗位要高許多，這也導致結算方式的不同。為了清晰地管理這類員工，瑞智系統里面將數字人才的招聘過程、流程、結算、應收、實收、全部跟蹤管理起來，同時，因為有瑞智系統的加持，讓人瑞的招聘顧問人均實現月度6人的招聘業績，而業界能做到月度4人就已經算高效的。“一體化的人力資源服務管理平臺，有序管理每年上萬人的招聘，數萬員工的入轉調離，薪酬結算，實時預測應收結算、開票回款，資金墊付情況，實現我們的業財一體化動態管理”，伏學發總結。

內生的不一定要“外化”

雖然數字化轉型已是大勢所趨，然而，麥肯錫的數據顯示，目前企業數字化轉型的成功率僅為20%，而衡量數字化轉型是否成功則有三個基本維度：軟件能力、數據治理能力和數字化能力。業界還有一個角度是“看效果”，如業務增長率、客戶滿意度、成本降低、生產效率提升等都是數字化轉型是否成功的指標。

其實，無論從哪個角度去評判人瑞人才這套自研的技術體系，它在實際上已經幫助人瑞實現降本增效、提升協同效應、提高人均產能、提高服務滿意度，同時擴大市場份額，成為人瑞人才構建核心競爭力的重要一環。

以瑞智系統為例，它對數字人才業務的支撐體現在今年上半年的業績上，數字人才業務貢獻了7.4億的營收，營收占比從2022年的6.4%提升至35.6%。上半年的財報分析會上，人瑞人才的CEO張建國透露，人瑞人才的綜合服務人效是行業水平的1.5倍以上，“這個數據我們經過測試的，包括人均的招聘數量、人員的服務客戶數等，都是1.5倍以上的效能比，這樣能讓我們給客戶提供的服務成本下降30%以上。”

人瑞人才高級客戶總監 何靜

何靜是人瑞人才的高級客戶總監，今年，汽車領域對數字化人才的需求上升很快，在對接客戶的過程中，瑞智系統全方位的人力資源服務方式，讓她感覺到從選人、到交付、再到管理上的效率。據何靜透露，汽車條線的人才招聘從一月份開啟，期間，需要哪些功能模塊，作為一線人員，她可以根據需求調取使用。今年7月23日，某汽車品牌給眾多人力資源服務商打分，人瑞人才以18分位列榜首，服務分滿分為10分。

作為人瑞集團第二事業部總裁，李伯楠告訴筆者，數字化轉型對業務的加持表現在兩個方面：一方面是從與客戶的合作、商務合同的簽署，到客戶實際需求的派發，招聘、交付、到結果的呈現，都能在這套系統里實現閉環管理；另一方面，人瑞的業務管理者都能實時看到關鍵的業務數據，更便于實現項目的目標管理。據了解，李伯楠看到的管理數據“沙盤”，是技術部門從管理角度出發，從業務各環節提煉出關鍵數據的直觀呈現：新增的人員有多少，各業務小組的業績情況，每個小組的月初目標是什么，月底完成率是多少，營收情況、利潤率、哪個領域的人才需求情況比較旺盛等等都一目了然。

人瑞人才高級副總裁、第二事業群總裁 李伯楠

伏學發認為，人瑞人才的數字化轉型首要原則是不以技術優先為衡量標準，而是技術要與業務高度融合，用技術驅動和提升公司的主營業務，“技術部門從不以追求用到新的技術為榮，甚至不會去比拼開發了多少系統，IT的工作重點首先放在業務流程的優化，管理的改進和商業的創新上。”

在實現自身管理數字化的過程中，人瑞也獲得了領先的人力資源的數字化能力，它接下來的發力點還是繼續支撐內部增長，這與許多企業的技術體系“內生外化”的打法不同——在發展自身業務的過程中，生長出一種數字化能力，進而將這種能力孵化成產品向外輸出，再次創造商業價值。人瑞則表示，會繼續打磨系統，應對新情況做好系統的迭代和升級，繼續支撐人瑞業務的發展。

如作家馮侖所言，能夠穿越時代的企業具有三個特質，簡單、專注和持久。簡單是公司治理結構簡單；公司的產品、商業模式簡單；政商關系簡單；企業家的身份、角色簡單。專注則是企業把時間、精力、資源都集中在核心競爭點和最重要的業務，以及最有生命力的業務上。

專注好比“一根針足以致人死命，但是拿枕頭亂掄，傷不到敵人一點皮毛”，人瑞大概就是這種專注的企業吧。