04年奇瑞汽車質量怎么樣

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進入2019年以來，車市延續了去年的下滑趨勢，銷量持續下滑。從目前的環境和形勢來看，最后一個季度依然會充滿挑戰，不容樂觀。然而，在這種市場環境下，仍然有許多企業逆勢增長。

奇瑞是為數不多的實現逆風翻盤的品牌。數據顯示，奇瑞集團1-9月共銷售汽車506820輛，其中自主車型銷量同比增長6.4%。9月，奇瑞集團銷售68，358輛，環比增長5%，同比增長2.4%，顯示出充分的韌性。

回顧奇瑞的發展，并不是一帆風順的，但縱觀其整個發展，可以看到一個成功企業的韌性。

讓我們回到2004年。當時汽車行業銷量處于增長階段，但奇瑞卻實現了負增長。對于奇瑞來說，如果2004年的冬天不能度過，很可能會被其他品牌拉開距離。這條路怎么走？是奇瑞面臨的問題。

如果你正在經歷挫折，你應該心存感激，因為這是一個難得的成長機會，沒有它，你很難變得成熟。正是2004年的冬天，迎來了奇瑞的轉型。

奇瑞的2004:信心滿滿，遭遇滑鐵盧

2004年，中國汽車行業產能過剩的危機，讓奇瑞人感受到了冬天的來臨。自成立以來一直保持80%平均增速的奇瑞，在2004年遭遇了歷史上的第一次滑鐵盧。

2005年2月6日，奇瑞公司召開2004年工作總結暨2005年工作動員年度干部大會。在工作報告中，尹同躍直面2004年的得失:“這幾年我們發展很快，基礎很薄弱，但是制度、標準、人才都跟不上企業的發展步伐。尤其是在銷售方面，我們至今沒有形成體系和網絡，導致競爭乏力。”

“再給奇瑞三年左右的時間，奇瑞能給業界一份滿意的答卷”是尹同躍當時的想法。然而，業內給出的答案并不樂觀。“留給奇瑞的時間不多了，最多三年。”孫堅政治家對科爾尼公司的看法代表了大多數人的心聲。副總經理秦甚至擔心，奇瑞可能連三年時間都沒有了。

面對中國汽車工業的“珠穆朗瑪峰”，對于選擇“北坡”攀登的奇瑞和尹同躍來說，實現夢想意味著要付出加倍的努力和更多的艱辛。對于總在想“可能連三年都沒有”的奇瑞來說，真的需要想辦法不斷創造奇跡。

2004年，奇瑞僅售出約8.5萬輛汽車，不到年初設定的18萬輛目標的一半。此前，2001年汽車銷量超過28000輛，2002年超過50000輛，2003年超過90000輛。同期行業平均增速35%左右。

據專家分析，汽車生產企業必須達到年產銷量20萬輛才能實現盈虧平衡，年產銷量30-50萬輛才能實現較好的規模效應。目前國內只有上海大眾、一汽大眾等少數廠家達到這個規模。再過3-5年，中國的利潤水平將接近全球5%左右的平均水平。沒有這樣的規模，奇瑞將很難生存空。現在，中國的汽車市場越來越接近通用汽車上世紀（查成交價|參配|優惠政策）20年代的特征。科爾尼全球副總裁孫堅政治家表示:“未來市場會越來越細，像過去那樣靠一款車遍天下的時代已經不存在了。”

奇瑞的出路:以生產為主導，進入全面營銷時代。

有專家算過這樣一筆賬:“包括人員損失、零配件、管理費用等。，一輛車積壓在倉庫里每月的成本是2000-3000元，這還不算庫存車占用的現金流。”銷量不好的后果對任何廠商來說都是一場可怕的噩夢。不言而喻，奇瑞的產量擴張正在加速，同時需要強大銷售體系的支撐。

“過去奇瑞以生產為主，現在已經進入產品、價格、技術、服務全面營銷的時代。”對于整車廠商來說，能否準確把握市場動態，快速改善內部管理，加快控制各項成本，將在很大程度上決定汽車行業的最終走向。

汽車是一個全球化程度很高的行業。在“可能連三年都不到”的時間里，奇瑞要一路沖刺走完這段路。當時的目標是2005年達到35萬輛的產量，2007年達到50萬輛的年產量，實現規模經濟。這意味著奇瑞必須保持至少50%的年增長率。而人們對行業未來三年整體增速的預測是20%左右。

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對奇瑞來說，快速增長是壓倒一切的問題。奇瑞如何快速重建增長？尹同躍指出，“缺乏管理是奇瑞最大的缺點。在管理方面，我們缺乏建立制度和優秀的公司文化。”

奇瑞的轉折點:奇瑞銷售網絡的建立

2005年初，奇瑞最高決策機構——經濟管理委員會的成員之一接管了李歐梵的銷售公司，該公司在那里有很高的威望。接著，北汽福田銷售公司原總經理李馮和四五個部長、副總經理(其中兩個是從神龍汽車和上海大眾招聘的，將負責市場調研和網絡建設)空被派到奇瑞，這樣就形成了一個新的銷售領導團隊，有一個總經理，八個副總經理。

陣容強大面臨的現實是奇瑞尚未建立起面向市場的產銷關系，但就國內細分市場而言，低端產品競爭加劇，價格敏感度頻繁上升。在上海大眾負責市場調研和客戶服務多年的奇瑞現任銷售公司副總經理黃志強堅持認為，奇瑞應該為市場提供技術和產品儲備，全球所有的車型和配置都應該以市場為導向。

產品性價比對奇瑞來說尤為重要。在10萬元以下的市場空區間，奇瑞相對于合資和外資品牌確實有明顯的競爭優勢。據悉，2005版東方之子（查成交價|參配|優惠政策）在上一版的基礎上進行了進一步的技術改進，年初銷量的增長很大程度上與東方之子有關。同時，已經上市的瑞虎設計也令人耳目一新。接下來還會有一款概念車命名為NEWCORSSOVER，融合了MPV(商務多功能車)和SUV(越野休閑車)。在計劃中，奇瑞將推出一系列更高級別的產品，甚至是跑車。奇瑞的產品線從下往上走很不容易。

它面臨的最大障礙是品牌因素:到目前為止，用戶對奇瑞品牌的認可還是基于它的經濟型車，而不是它的服務和品牌內涵。奇瑞要想在中高端市場有所作為，必須提升品牌形象。在此之前，我們必須開發幾款真正受市場歡迎的中端產品。

從市場認知度來看，QQ的品牌認知度高于奇瑞，奇瑞的營銷和宣傳并沒有體現在產品的銷售上。而奇瑞需要分散過于集中經濟型車的風險，因此勢必會以空更大的利潤空間進入中高級車領域。

事實上，奇瑞已經有意無意地將通用車型中的細分市場概念成功運用到了風云（查成交價|參配|優惠政策）身上。截止到2005年4月，奇瑞風（查成交價|參配|優惠政策）云的銷量已經達到20萬輛，這是一個可以被市場廣泛接受的認知門檻。2005年尹同躍制定的目標是國內銷量目標15萬輛，這是一個非常艱巨的任務。但是，奇瑞人不希望銷量全是QQ，更不希望每臺3800元。

在產品銷售和服務方面，銷售公司的市場部現在已經成為整個公司的核心部門。過去奇瑞集中精力和資金解決生產和自主品牌研發的問題。現在奇瑞主要把精力放在提高老產品質量和售后服務上。奇瑞也調整了庫存。到2005年5月底，奇瑞超過一個月的庫存不復存在，僅占月銷量的四分之一。奇瑞希望庫存保持在3000到4000輛，平均每輛車的庫存在1000輛左右。奇瑞與經銷商之間建立了“看板(庫存)”管理，經銷商建立的庫存要根據當地市場需求的變化不斷調整。奇瑞根據經銷商的“看板”及時生產(JIT生產)。目的是使企業在保持良好現金流的基礎上降低財務風險。

如何建立從R&D到生產銷售的市場化快速反應體系？這是奇瑞最大的挑戰。以銷售公司為龍頭，推動奇瑞建立以客戶為導向的管理流程；客戶關系管理也要建立在生產過程、產銷關系、質量管理、產品開發等內部價值鏈上。目前銷售公司采用訂單管理方式是最合適的方案，經銷商的訂單必須嚴格執行，以指導生產和采購計劃。

寫在最后:

2004年的汽車寒冬給了奇瑞嚴峻的考驗，但也給奇瑞帶來了新生。2005年，奇瑞打破“以產定銷”的潛規則，標志性產品QQ產量突破10萬臺，突破了小批量多品種的單品限制。接下來，奇瑞重點優化銷售體系中的經銷商團隊，提高單點銷售能力。就這樣，奇瑞以突破常規的方式和一體化生產的方式打破了市場的牢籠，實現了技術專家轉向全面營銷的時代。