art意思

管理中還有一個“聰明”原則，是德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中提出的，是判斷企業制定的目標是否有效的一個原則。

你可以一眼看到它，但你永遠不會使用它。這是目前學習最大的問題

很多朋友會說，這個巧妙的原理早就知道了。不就是五個字的縮寫，代表我們衡量目標的五個方面嗎？

但也正是因為很多人受“早就知道”“好像知道”的觀念影響，在接受管理理論和工具時，并沒有真正深入研究，讓獨自思考如何應用它們。

對于知識點，如果不是真正有耐心去理解它們的含義，在實際工作中肯定不會用到，甚至是無所適從。你還是按照自己過去的慣性或者個人的習慣做事，從來沒有得到優化和提升。

所以，當你看到一個知識點，覺得“熟悉”或者“覺得有用”的時候，就應該反思一下。這些工具和方法中有多少你真正知道如何使用？有效。好的。通常情況下，您不會使用工具來改善您的行為。是方法不好，還是知識匱乏？

喚醒ART，其實你還沒學會

五個維度中單詞的第一個字母構成了ART原則，它們是：

Specific：目標必須非常具體，容易理解；可衡量的：目標必須是可衡量的；可實現的：目標是可以通過努力實現的； Relevant：目標與公司經營方向相關；基于時間：目標是有時間限制的；

雖然ART原理“就在這里”大家看得見，但大多數人還是不能用它來衡量自己的目標，因為他們沒有真正理解它，成為他們頭腦中目標管理的必備工具，無法生成應用感知。

老胡在訓練中經常給學生看這五個維度，問他們：

“你知道智能原理嗎？你明白嗎？”

眾人都會微微一笑，這怎么理解呢？一眼就能看出來的東西。

不過經過下面兩個問題，大家是否了解ART就一目了然了。

問題1:

老胡問：“同學們，你們缺錢嗎？”

同學們幾乎齊聲回答：“缺，很缺，特別缺！”

（眾人哄堂大笑，好像不管職位高低，都在喊缺錢）

胡繼續問：“少了多少？”

學生回答說：“少了很多，反正少了！”

老廢話：》這個回答告訴我你不缺錢，因為你不知道自己缺多少錢。剛才大家的回答有兩種情況，要么不缺錢，要么不缺錢。不要覺得自己的錢太多， 要么就會缺錢，因為沒有目標，沒有量化，就會一直覺得缺錢，但你無法開始改變它。”

問題2:

老胡問：“如果我們房間里幾百個人都變成老鼠，老鼠最怕什么？”

學生回答： “貓！”

老胡問：“什么情況下老鼠容易被貓抓到？”

同學們迅速響應：“該偷菜了！”

老胡問：“為什么偷菜最容易被抓到？”

學生回答： “我沒注意到貓來了，因為我太專注于吃東西了！老鼠不知道貓什么時候來了。”

老廢話：說：“這個回答很好，我們立個項目，就是‘小心貓來了’項目，項目目標應該怎么設定？”

同學們的回答五花八門，腦洞大開。其中，大家認為最靠譜的答案是：

“三天后，在貓脖子上掛個鈴鐺，貓走到哪里，老鼠就會聽到鈴鐺躲起來。”

胡接著對：說：“請大家好好想想，這個目標能不能實現？一個月后我們會不會都被貓吃掉？哪只老鼠敢給貓系鈴鐺？”

眾人都笑了，原來的目標沒用。

所以剛才說了目標要和可實現的目標一致，就是可實現的目標，大家瞬間忘記了。工作中也是如此。請記住，沒有ART，許多目標只是成為方向，甚至是口號！

突然，一個學生對：說：“老師，鈴鐺不能掛了，那就把藥放在貓糧里毒死吧！”

課堂上大家放聲大笑，討論的氣氛變得熱烈起來。胡服借學生答案問大家：

“請問各位，剛才給貓下毒可以嗎？”

事實上，大多數學生對：說，“這太好了！這很可靠。”

老胡搖搖頭繼續問大家：

“你覺得好的答案真的好嗎？你還記得我們項目的名字嗎？我本來想讓老鼠知道貓什么時候來的，現在直接換了項目！從警惕貓到殺貓！這位同學直接殺了貓，解決了沒有問題？肯定會出新的貓，每個人殺一只，老鼠就會成為殺貓的高手。

聽到這話，所有人都意識到這真的不對了。看來設定目標并不容易。

我們做什么？其實我們可以發現，給貓系鈴鐺真的很難。反之，說明這個項目有風險，或者我們缺乏資源和方法。這提醒我們，為了實現我們的目標，我們需要思考策略，而不僅僅是去做。

老胡話剛說完，有同學恍然大悟，紛紛舉手大聲說：“胡老師，我還是想給貓掛個鈴鐺，雖然鈴鐺的目標是具體的、定量的、 project-related, 并且可以限制在一定的時間內， 但是不符合ART原則的四個要求， 不符合可實現性. 那我需要一包安眠藥偷偷吃貓糧，當它睡著的時候我們把鈴鐺掛上。就是這樣，“

話音剛落，教室里便爆發出雷鳴般的掌聲。學生說的正是胡夫想要的。為了一個工作目標，想一想是很有必要的。通常，對項目目標的描述會對后續行動策略產生影響。

再來看一個工作中隨處可見的場景案例：

其實很多工作都有差的原因，大部分都是當初定目標的時候。比如上級給下屬定了一個工作目標:下周五下班前完成調研報告交給我。

這個目標看起來很明確，但是會發生什么？

下屬真的按時交給了上級。上級看到報告，覺得不好，不能用。于是，他讓下屬加班加點去改進，下一個環節的啟動就延遲了。

上級的感受是：下屬能力不行，交來的東西總是不合格；下屬的感受是：我沒有任何錯，按時交了，上級總愛挑毛病，要反復好幾次，都習慣了。

不管他們怎么想，工作進度其實是耽誤了。

問題出在哪里？

80%的責任應該放在管理者身上，因為他給下屬定的目標出了問題。

上級想的是下級交上來的東西會完全符合要求，而下級想的是“只要按時完成這個報告交給上級就行了，說不定還能修改一下”。

要知道，這兩個理念是不同的目標！

如果管理者掌握了ART原則，他們會說什么？

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這次的目標完全不同。下屬會怎么想？不交初稿，有通過審核的壓力，所以他會提前幾天完成初稿，和上級溝通，確保周五能通過。

可見在這樣的管理指導下，事情的結果已經完全改變了。

這就是聰明原則的體現。

任何工具、方法、原理都是在無數經驗、思想、實踐的基礎上總結出來的。職場朋友不要進入一個怪圈，就是第一眼就能看出來，但是不放在心上。他們學的時候很懂事，用的時候一點概念都沒有。

深入思考，具體應用，才是我們要做的。