百年變局之下 吉利如何把高績效貫徹到底？

    2020年以來，全球經濟不確定因素增多，新冠疫情全球蔓延、全球經濟動蕩加劇、新全球化與逆全球化理念不斷對沖，中國正面臨“百年未有之大變局”。在經濟下行與全球疫情的雙重沖擊下，多數企業都在千方百計地自保自救，不少企業采取了降薪裁員的方式壓縮運營成本，以期順利渡過難關，新一輪裁員潮愈演愈烈。

    誠然，降薪裁員是短期內應對疫情危機最簡單有效的辦法。然而也有一批企業以長期可持續發展為目標，通過內部變革，提升效能，共克時艱。正如浙江大學管理學院教授吳曉波所言：“過去，組織強調一種以企業靜態效率為中心的靜態穩定的固定結構，然而，僅僅強調制度、規則來提高企業經營效率的傳統科層制已經無法適應目前高度不確定的外部環境，反而成為了企業發展的桎梏。” 顯然，外部環境的高度不確定性與內部體系變革的不斷深化，對企業持續優化組織效能、打造高績效敏捷型組織提出了更高的要求。

    因此我們看到，華為將近萬人送入戰略預備隊，經過學習、培訓后，有機會在派往前線，從事新項目；張勇在海底撈“接班人計劃”的聲明中也說到，如果要在海底撈獲得高收入，只有兩條路可以選擇，一是去干自己不熟悉的，二是內部創業。

    基于當前宏觀大勢與企業自身情況，吉利也主動深化組織變革，通過高績效攻堅戰不斷培養員工復合能力，持續優化組織效能，打造敏捷型組織，以此來提升全球競爭力及組織韌性。

    實際上,這并不是吉利首次主動變革。提升員工能力、深化組織變革早已成為吉利體系能力建設的重要一環。早前吉利便實施了“元動力工程”，將員工的心視為企業的元氣，推行“問題解決票”和“員工創新提案”。在為員工提供反饋渠道的同時，逐漸培養員工“發現問題、提出問題、解決問題”的習慣與能力。而作為元動力工程 的重要一環，2013年起，吉利在研發、采購、制造、營銷等核心價值鏈推進“快樂經營體”建設。吉利的領導者轉身成為服務者，為一線員工提供資源支持。讓員工從“被動參與”轉變為“主動參與經營”，激發每一位員工的工作熱情。

    同時，為培養具有開闊視野和多業務經驗的復合型人才，吉利早前已推出“活力計劃”，旨在通過輪崗的方式,鼓勵員工挑戰自我舒適區，在發展中尋找更適合自己的崗位，助推組織戰略發展。

    此次面對疫情沖擊， 吉利打響了“高績效管理攻堅戰”，希望通過進一步深化高績效組織變革, 培養復合型人才, 向組織需要的戰區和前端業務輸送人才。

    一方面，按照“高挑戰，高績效，高回報”的原則，吉利通過“2422”的績效評價機制（前20%是優秀奮斗者，40%是業績良好員工，20%的員工業績一般需要進一步提高，最后20%的員工暫時難以勝任崗位） 甄別奮斗者，將優勢資源向奮斗者傾斜，最大限度激發人員潛力與組織活力。

    另一方面，吉利以“藍海培訓項目”為又一載體，繼續打造一批主動出擊、自我變革、不斷超越的高效能復合型人才。通過設置跨專業、跨組織、跨部門的針對性內容，以訓戰結合、問題解決、自主學習等培養模式對員工進行全方位培訓，通過培訓，員工可以提升綜合能力，找到更適合個人發展的空間與崗位。比如研究院的人員需要接受市場營銷方面的培訓，銷售公司的人員掌握生產制造領域的技能，制造體系的人員進入研發、銷售環節等。未來，一些“藍海培訓項目”培養出的產、銷、研復合人才將在關鍵崗位發揮關鍵作用。

    北大國發院陳春花教授曾說道：“在這樣一個高速變化的環境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創造的人不受限制，讓一些產生高績效的人突破限制。不要讓滿足于原計劃的人活得好，要讓不斷突破計劃并能做出更好成績的人活得更好。”吉利的“高績效管理攻堅戰”就是對這一理論觀點的篤定踐行。

    組織和個人是緊密結合的命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。在動態績效評價機制下，通過價值貢獻公正評價，獎懲分明，將優勢資源向奮斗者傾斜，拉開低效與高績效員工差距，讓奮斗者得到更高的回報，讓低效能員工時刻保持危機感。唯有如此，才能實現企業的可持續發展，和個人價值最大化。