采訪上汽大眾總經(jīng)理及上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理

　　【太平洋汽車 行業(yè)頻道】在北京車展開幕前夕，我們有幸采訪到了上汽大眾總經(jīng)理賈健旭先生以及上汽大眾銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理俞經(jīng)民先生，采訪內(nèi)容如下：

　　媒體：今年是上汽大眾40周年，現(xiàn)在遇到的問題跟40年前遇到的問題一樣，非常具有挑戰(zhàn)性。現(xiàn)在來看俞總、賈總你們做的決策是未來才會有呈現(xiàn)和體現(xiàn)，想問一下兩位對現(xiàn)在遇到的困難你們提出了哪些建設(shè)性的建議，你們在執(zhí)行的時候，是不是可以給大眾帶出一個新的不一樣的天地呢？

　　俞經(jīng)民：外面的市場發(fā)生了很大的變化，但是還得看變與不變。變是市場需求發(fā)生變化，不變的是車的品質(zhì)還是要到位的。上汽大眾車肯定是好的，因為好，所以付出代價、成本高，所有的電池國家標(biāo)準(zhǔn)是53項，我們的是338項，到最后肯定是研發(fā)的慢、出來的慢，成本高，但是也有一個好字在那里。有些東西不能變，但要想怎么能更好一點。我們也做過檢討，我們之前有過200萬的銷量規(guī)模，現(xiàn)在120萬+，在中國的主機(jī)廠規(guī)模也是排在十分前面的。賈總希望我們相互挑戰(zhàn)，產(chǎn)品用戶感受價值感受更好一點，成本搞得更優(yōu)一點。但我也要承諾，要拿出一貫的上汽大眾的風(fēng)格，要有大單品，除了桑塔納、朗逸、帕薩特、途觀，我們希望途昂和ID.3也是，用大單品來解決好、優(yōu)，成本還能低一點，企業(yè)能夠盈利。

　　現(xiàn)在大家都知道這個市場卷到電動車沒有人盈利，這個市場怎么卷下去呢？我做過海外經(jīng)營，你到海外去說我要卷死人家，人家那里的廠被你卷一個月，有人下崗了。那里的人民是沒有儲蓄的，一個月以后就零元購。簡單地把中國的卷帶到海外去，不是這么簡單的。所以面對這個卷我們要看到這個變化，怎么更好的卷下去。

　　賈健旭：我們準(zhǔn)備的東西的確為將來。我到了整車廠之后發(fā)現(xiàn)，最大的浪費(fèi)其實是我開發(fā)了一輛車，這個車沒有達(dá)到預(yù)期的銷量和預(yù)期的市場占有率。目前為止合資企業(yè)所有投放的新品在智能化程度上跟中國市場的競品有很大差距，也是我們必須承認(rèn)的。剛才經(jīng)民說到“好”，我們的“好”依然存在，操控、駕控，但是這些好沒有讓中國的年輕消費(fèi)者很好的看到。

　　中國的首購用戶很多，出于種種原因還是青睞油車，油車在中國還是有一定的市場，我這個話講的跟今天中國市場似乎有點格格不入，但你回過頭來看還有50%的油車。我們這次推出途觀L Pro就是把智能化的東西也轉(zhuǎn)到油車上。我們今天的電車不那么聰明，這是我們所面臨的一個短板，我沒有辦法改變昨天的決定，但是我一定會做今天的決定。

　　這次董事會之后我們又簽了一個關(guān)于大眾品牌的PHEV和EREV（增程和混動）的整體方案。我提出了兩個很重要的要求：一個是成本要求，一個是智能化程度的要求。在成本要求上，我希望我們的PHEV和EREV幾乎要做到和ICE持平，我們所有的工程師不相信，他們提出，PHEV多一套系統(tǒng)，要成本做平是天方夜譚，幾乎不可能，這可能是口號。但我提了一點，說能不能考慮用全新電子架構(gòu)，同時增加智能化的娛樂空間，這樣我們跟ICE比可能成本是增加的，但是給客戶帶來的增值部分要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越這塊，這個對我們來說是很重要的。

　　這個世界老說“Apple to Apple Comparison”（蘋果跟蘋果比），我要創(chuàng)造一個西瓜跟你蘋果比，這個是對中國消費(fèi)者最大的尊重，所以我們應(yīng)該改變。我不能改變過去，只能改變將來，我們所有的車型和市場都要堅持住，包括ID.3，上周末推出了更升級的價值感受。怎么看客戶的擁車成本？其實擁車成本和用車成本去年我就提出了，今年我覺得這個對我們來說更重要，為什么？你不可能跟著比亞迪持續(xù)降價，因為在整個供應(yīng)鏈的垂直一體化整合沒有一家車廠能比得上比亞迪，他傾其所有把整個價值鏈上的利潤都卷到這個市場里了，如果跟著卷，你整個公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流會出現(xiàn)很大的問題。我們在這個時候就要提出價值，在價值上我們有很大的提升就是用戶的擁車成本。

         2023年、2024年、2025年，這幾年會比較困難，但是到了2025年下半年、2026年開始，我們現(xiàn)在定的產(chǎn)品都紛紛上市了，那這個世界會變得不一樣，我相信那個時候我們還在，我們要想怎么樣活得更好。第一個缺產(chǎn)品，在產(chǎn)品型譜當(dāng)中要有滿足中國市場的產(chǎn)品；第二個我們?nèi)藛T的知識結(jié)構(gòu)缺，所以我們希望下一代的產(chǎn)品能夠帶出新一代的人，我們真正拿到自主開發(fā)權(quán)，所有的Release都會從上汽大眾進(jìn)行發(fā)送，這是完全不一樣的。

　　從德國大眾來說，in China for China戰(zhàn)略實施的真正的模式，我跟他們說的是“拾遺補(bǔ)缺”。“遺”，就是我們覺得在這個過程當(dāng)中缺了什么，整個產(chǎn)品型譜，中國和全球到底有什么樣差異化的定義，看中方這里有什么就要拿什么，這樣一個拾遺補(bǔ)缺來滿足市場的要求。因為今天無論是電動車還是PHEV、EREV，所有的核心技術(shù)和供應(yīng)鏈已經(jīng)在中國實現(xiàn)全面本地化，如果你不抓緊這個速度趕上這一趟車的話就有很大問題。

　　我今天所有做的事是為2026年以后布局，這對我很重要，我認(rèn)為最困難的至暗時刻我們一定是可以渡過的，哪怕我手上發(fā)的牌并不怎么好，但是我們看準(zhǔn)出牌的順序就一定會好。什么叫看準(zhǔn)出牌的順序？我這兩天一直在跟俞經(jīng)民“算命”，不是算我們的命，而是算市場的命。我們第一季度數(shù)據(jù)對外公布大家已經(jīng)看到了。1月份一定是大月，我們傾其所有把子彈全部打光，打到29日，經(jīng)民打電話給我說，賈總我認(rèn)為還會延續(xù)，我說繼續(xù)支持，打到2月9日，他說開始收了。我們一定要看準(zhǔn)這個市場，什么時候出牌，什么時候收獲最大。因為我們今天手上的牌不多，所以我們要算命，看準(zhǔn)市場再打，這對每個車廠來說是很重要的。你投入很多，瞎打可能沒有打出任何的效果和聲量，所以我們現(xiàn)在積極籌劃著未來。

　　那天準(zhǔn)備參加供應(yīng)商大會的材料，我說很簡單，我只有三張PPT、三個字“快、全、優(yōu)”。我們的供應(yīng)商要“快”，因為我們要快起來了，已經(jīng)建立了24個月的開發(fā)流程；同時要“全”，所有的產(chǎn)品從動力總成角度還是產(chǎn)品角度都要全；然后就是產(chǎn)品要“優(yōu)”。這個是對上汽大眾人提出的全新的口號。字越少，事越大，現(xiàn)在是三個字“快、全、優(yōu)”，我們要加快推進(jìn)這個市場，同時我們手上的東西一定要全，到那時候市場又會發(fā)生很大的變化，競爭對手又不是這些人家，這個對我們上汽大眾來說面臨一個全新的挑戰(zhàn)和機(jī)會。

　　昨天去試駕車，第一輛試駕車是小米。德國人問我說你怎么看，我說我尊重競爭對手，但是我們亦有美麗的地方，我們要跟他們美美與共，為什么？這個世界上我們跟他們是相輔相成、互相存在的，你不要貶低它，也不必刻意學(xué)它，因為今天他有的你是沒有的、也學(xué)不會的，你硬要去學(xué)，會付出很大代價，它的演進(jìn)速度比你快得多，等你學(xué)會了它又迭代兩代了。所以我們不要放棄今天所擁有的，而是要跟別人美美與共，把自己的美唱出來。如果我們看到別人的美，忘記了自己的美，我覺得這是很大的問題，大眾依然還有很多美的地方，怎么把它呈現(xiàn)，這至少是今天我們上汽大眾人應(yīng)該做的一件事情。

　　媒體：上汽大眾作為我們合資企業(yè)幾乎最早的一家，有人說前40年是大眾帶著我們玩，現(xiàn)在是時候我們可以帶著它玩了。在目前這個卷的局面下，我們中方合作伙伴可以拿出一些什么樣的優(yōu)勢，盤點一下各自的資源能做點什么？賈總剛參加完董事會，有什么可以透露的？

　　賈健旭：稍微談一些我的看法，不是德方帶著我們玩、中方帶著德方玩，誰帶誰玩都太累，只有大家一起玩，像跳交誼舞一樣才行。我們既然已經(jīng)合資40年了，華爾茲的腳步大家應(yīng)該是很熟悉了，有一個帶的情況，但是還有一個跟上的情況。跳舞很有意思，你退一腳，他進(jìn)一腳，大家相互不踩腳，這個很重要。我引用有一次經(jīng)民在媒體介紹會上說的，上汽大眾是雙親家庭，雙方父母怎么樣扶持和幫襯這家合資企業(yè)很重要。再回到我們這次董事會，最大的一個話題就是同意所有混動車型全部交給上汽大眾，利用上汽大眾作為平臺去跟德國大眾和上汽一起，共同開發(fā)滿足中國市場的混動車型，其中包括PHEV和增程式產(chǎn)品。換句話說，我們會有增程式產(chǎn)品和長續(xù)航的PHEV推向市場，而且是電動車架構(gòu)的。

　　去年我們跟大家談到過PHEV，那個PHEV還是在油車架構(gòu)上的改動，接下來我們投放市場的完全是在電動車平臺上面的混動車型。我們一共有四款產(chǎn)品逐步推向市場，去填補(bǔ)我們現(xiàn)有的混動車型空白區(qū)間。我這個人也比較善于發(fā)現(xiàn)別人的美。歐洲人的設(shè)計還是行的。今天如果你買最好的豪華品牌，不管是買車還是買衣服，設(shè)計感還是在歐洲，意大利、法國、德國。包括昨天上汽發(fā)了一個Announcement，招一個設(shè)計師，也是原來大眾集團(tuán)里面最頂級的設(shè)計師，我覺得那種Taste是很難改變的，這并不是崇洋媚外。

　　如果大眾想在中國市場成功，必須跟中國的合作伙伴把最美的東西拿到中國來，把它嫁接在一起才能滿足中國消費(fèi)者的口味，我覺得這是非常重要的。而且德國人也意識到這個問題，在中國的電動車市場上如果德國大眾有一席之地，一定可以贏全世界。所以從德國大眾的角度來說今天不退反而要進(jìn)，但是我進(jìn)如果沒有合作伙伴對我的加持，就會有很大的問題。有老婆的人幸福，哪怕有時候老婆會跟他瞎說話，但是還是有老婆好，而且有一個強(qiáng)勢的老婆更溫暖，強(qiáng)勢但是講道理，可以走得更遠(yuǎn)。我說我非但強(qiáng)勢講道理還把陪嫁帶來了，最關(guān)鍵的時候我們把陪嫁亮出來，很多地方只有彩禮，我們還有陪嫁，德國人也很高興，大家哈哈笑。

　　每次跟德方談判很有意思，我們叫談而不破，終有結(jié)果。談而不破，而且我們終有讓大家都滿意的解決方案，家里還有陪嫁，可以把事做得更好。其實今天那么多走過來之后，我就跟德國伙伴講有三個東西要盡快改變：首先你也是一家上市公司，現(xiàn)在考核你的KPI叫單車?yán)麧櫬?，我說這個錯了，如果在歐洲要考核你這家企業(yè)單車?yán)麧?，你要把售價要抬高。你這個KPI可以考核保時捷、考核奧迪，但是你不能考核大眾品牌，大眾就是為大眾而生存的。

　　第二個，你在考慮整車設(shè)計的時候需要改變工程師思維和硬件思維。現(xiàn)在中國車廠第一個先看電子架構(gòu)，再看軟件。有的時候你只要電子架構(gòu)一用，很多功能是附送的，我昨天跟他們開了一個PUC的車，我問了三個問題，第一個問題你用了多少個ECU（電子控制單元）？如果是30個ECU肯定是落后的；第二個問題你線束現(xiàn)在有多長？如果有3公里，基本上也落后了；第三個問題低壓功耗是多少？我們設(shè)計車如果不問這三個問題，基本是在瞎搞。這個對我們來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，一定要趕上中國速度。

　　第三個，這是一個理念性的問題。對于軟件，要靠迭代、靠OTA，沒有一勞永逸，原來的開發(fā)思路和思維要顛覆過來。你還要考慮很多地方要自己能做，否則一出問題第一件事情是找供應(yīng)商，供應(yīng)商說我向我們內(nèi)部的商務(wù)團(tuán)隊匯報一下，商務(wù)馬上跟你的采購團(tuán)隊說我要給你報個價，等這一圈下來早就涼涼了，需要有自己的工程團(tuán)隊馬上出去讓問題得到快速解決。

　　另外你現(xiàn)在ECU里面有多少可以O(shè)TA，有多少不可以O(shè)TA要搞清楚，不是每個ECU都可以O(shè)TA的，這樣我對問題解決的重要度排序就有了。更底層的不能OTA的先要解決，所以原來的開發(fā)思路和開發(fā)思維全部要顛覆過來。我們昨天試駕車?yán)镉腥A為、小米，問我說你怎么看，我說尊重中國競爭對手，第一個他們都是英雄，中國的IOT企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了至暗時刻，他們都是英雄；第二個他們對軟件的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們，但是我們可以成為一個Fast Follower（快速跟隨者），緊緊的趕上他們。哪怕我們現(xiàn)在是差兩代，我跟團(tuán)隊說同志們我們能不能差一代，要加快速度推進(jìn)，這個對我們來說是更重要的。德方伙伴也知道中國市場的競爭，也看到了我們的困難。

　　那天試車我說跟這個車相關(guān)的工程師都要到現(xiàn)場，聽德方怎么講，聽他對競品車怎么講，我說我?guī)ь^親自參加。他們瞪著眼睛說你一天就在那邊陪著？我說我除了陪還跟我們的德方合作伙伴談。所以一路過來，我們要去影響對方。雖然我個人也對合資企業(yè)存在的很多問題有很多抱怨，但是合資40年，中德合作的大旗要不要扛下去？我們要不要對外合作？要對外合作，合資的業(yè)務(wù)模式就一定會存在，我們今天在合資企業(yè)的人應(yīng)該承擔(dān)怎么樣的社會責(zé)任和歷史責(zé)任，這件事情很重要。

　　中德合作，經(jīng)濟(jì)合作一定要找到載體，上汽大眾就是載體。上汽大眾如果在最困難的時候跟德國人一起走出了現(xiàn)在的困境，你上升到另外一個高度是不一樣的。我一點也不羨慕、嫉妒比亞迪的成功，這代表中國企業(yè)的成功。合資企業(yè)，今天合資業(yè)務(wù)模式的成功不僅僅是捍衛(wèi)這40年，同時告訴股東怎么樣才能贏，并幫助它來實現(xiàn)，這就是我們的使命。我們一定會有更多的溝通成本，這是資本結(jié)構(gòu)所決定的，但是我們絕對不能抱怨，而是要拼命去溝通、去交流，這是很重要的。所以說不要小看這40年，看不起合資，我們身上的責(zé)任很重。簡單地說這那不好，并不解決我今天的問題，反過來擁抱它，同時你擁抱的時候把“陪嫁”拿出來給伙伴看到，我們不是孤家寡人，我們一起看一起干，從而去感動他，這很重要。昨天有個德方同事悄悄地問了我一句，說如果PHEV、EREV跟你們一起搞，搞成功了，這個平臺可以給我們德國大眾用嗎？我說我全開放，越多的人用越好，我的成本就可以降得越低，我今天做的所有事情是幫大眾品牌。合資企業(yè)就是德國大眾和上汽集團(tuán)的橋梁，文化的橋梁、溝通的橋梁。

　　我們今天的改變不光是影響上汽大眾本身，也影響我的供應(yīng)商，影響我的經(jīng)銷商，這個是口碑，也是影響力，讓我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商看到希望，同時我們給他們鼓勁，還有我們的新產(chǎn)品以恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)不斷投放市場。有些產(chǎn)品上我已經(jīng)放慢投放速度了，進(jìn)去就卷掉，沒有必要。與其這樣，我在上面做進(jìn)一步的措施，投入一些新的技術(shù)，再往后12個月市場會發(fā)生很大的變化。我們最大的浪費(fèi)是開發(fā)一輛車，扔掉一輛車，現(xiàn)在堅決不走這條老路了。我們目的只有一個：上汽大眾要好，市場得到的反饋要好，品牌的形象必須時刻刷新。我跟經(jīng)民說，我們做任何的決定、任何的事情都很純粹，德國人也會被我們打動的，他在中國也要贏。

　　最后我們的產(chǎn)品都定義好了，我們東西都不缺了，要靠人來實現(xiàn)這些夢想。在我看來，首先是要把產(chǎn)品整好，中國有個傳統(tǒng)的東西叫組織保障，沒有組織保障這個事情是一定不靠譜的。另外要激勵到位，我們就可以收獲成功了，三者里面缺一不可。合同簽了、車型有了、共同開發(fā)了，人沒有、組織保障沒有、激勵機(jī)制沒有，這個東西無法推進(jìn)。我跟俞經(jīng)民說，我們更多的時候要思考，想想怎么找到一個契合點，讓德國人從他的文化、感覺上也能接受，同時我們也能推進(jìn)我們想做的事情，我們內(nèi)部也可以做點組織保障和激勵機(jī)制，把上汽大眾的小環(huán)境做好，同時不斷地影響這個大環(huán)境，這是我們要做的工作。

　　媒體：賈總您來了上汽大眾之后在供應(yīng)鏈和生態(tài)這方面也有一些布局和改變，能不能介紹一下？有一些什么樣的成果？

　　賈健旭：供應(yīng)鏈生態(tài)，我們一直在密切進(jìn)行。去年我們在12月份開了兩個很重要的會，12月第一周開了經(jīng)銷商大會，這在我們上汽大眾歷史上從來沒有過，我跟經(jīng)民說我們要開，為什么呢？1月1日開始所有的準(zhǔn)備要在12月份布局布完，1月1日鐘一敲，我們要全面投入一個新的戰(zhàn)爭，不能等到明年第一季度末再慢悠悠地開工，那整個節(jié)奏就亂掉了。

　　同時我們在12月底的時候開了一個核心供應(yīng)商大會，很大的戰(zhàn)略意義就是跟大家分享我們將來所有的產(chǎn)品車型。我們尊重戰(zhàn)略供應(yīng)商，讓他們提前開發(fā)介入，這樣從根本上打破了原有供應(yīng)鏈流程，完全納入了核心供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商。我們在這次大眾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整里面重新設(shè)立了成本部，完全以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，產(chǎn)品性能為核心的這樣一個開發(fā)邏輯，這樣在速度里面就完成了非常大的發(fā)展。

　　這個還要感謝來自于股東方的供應(yīng)鏈，大家知道整個華域汽車是中國在汽車零部件里最好的一個零部件集團(tuán)，是上汽集團(tuán)很重要的支柱，這樣一套供應(yīng)鏈體系為我們今天上汽大眾保障，我相信一定是如虎添翼的，這個生態(tài)我們必須要堅持下去，這個對我們來說是非常重要的。另外我們要技術(shù)降本，技術(shù)降本是一定要突破，通過新的技術(shù)上甚至一些功能順帶就有的，自然而然讓車變得更智能。在今天市場上參與競爭的一個很重要的選手實際上是一個完整的垂直一體化供應(yīng)鏈體系。這個完整的供應(yīng)鏈體系一定是有優(yōu)勢的，但這樣的供應(yīng)鏈體系能不能支持他整個很健康的發(fā)展，特別是在技術(shù)飛高速發(fā)展的今天，怎么看待供應(yīng)鏈縱向一體化的考慮，這是第一個問題。

　　第二個問題，為什么俞經(jīng)民會提出ID. 3至高六折回購的概念？又回到我剛才那句話要美美與共，要善于發(fā)現(xiàn)自己的美。在高速發(fā)展的今天怎么讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)用到最新的技術(shù)，汽車是一個耐久的消費(fèi)品，不像電子消費(fèi)品一樣，只有車廠主動承擔(dān)這樣一個義務(wù)，包括二手車市場的管理，提前介入二手車市場，才能讓消費(fèi)者以最低的擁車成本拿到最新技術(shù)的產(chǎn)品，這個是第一個關(guān)鍵名詞。

　　第二個關(guān)鍵名詞是我們要往這個市場推進(jìn)，怎么樣運(yùn)營好現(xiàn)在2700萬的大眾用戶，在我們的App上怎么樣讓App、手機(jī)、車、人更智能？這樣一個回購策略其實就已經(jīng)在運(yùn)營我們的客戶了。那為什么三年以后回購？三年以后上汽奧迪有很多車型推出，你要向上轉(zhuǎn)也行，你要轉(zhuǎn)PHEV、EREV也行，三年以后是我們的大年，用戶可以盡情地挑我們的產(chǎn)品。

　　我們不要看了別人的想去復(fù)制它，扔掉我們現(xiàn)在有的，那是很大失誤，所以我們一定要有定力，同時要看見自己之美，不要妄自菲薄，尊重別人之美，美美與共，我一直在講這樣一個事情。今天做汽車，針對供應(yīng)鏈的態(tài)度并沒有改變，跟電子消費(fèi)類一樣，汽車的供應(yīng)商肯定受不了。我們促油車的策略還是不能變，為油車的消費(fèi)者提供更智能車的戰(zhàn)略還是不能變，但是我們要密切關(guān)注新車投放基礎(chǔ)和新車投放次序，找對市場、“算對命”、“押對寶”，這是我們新汽車人的水平，擔(dān)憂、焦慮都不解決問題，你只有看好自己的棋，怎么跟他有差異化的競爭，這個對我來講才是重要的。

　　媒體：賈總您好，現(xiàn)在大家基本上認(rèn)為目前進(jìn)入到了合資企業(yè)的歷史垃圾時間， 也有一些外方在考慮是否外逐漸進(jìn)行階段性退出，面對這種情況下我們怎么看？另外一個問題提給俞總，剛才也談到流量獲取不到的問題。在流量獲取成本非常高的情況下，在產(chǎn)品力又不夠突出的情況下，我們的營銷怎么破的問題？尤其是最后臨門一腳怎么做？

　　俞經(jīng)民：我也問一個問題，特斯拉的人是為了誰買的？是為了馬斯克買的嗎？馬斯克帶來了巨大的聲量、能量，帶來了品牌的賦能。買特斯拉的用戶買的是什么？他買的不是馬斯克，他消費(fèi)了品牌，買的還是車和服務(wù)。所以我覺得有IP的話會帶聲量、流量，有利于品牌建設(shè)，最后消費(fèi)者買的還是產(chǎn)品和服務(wù)，特別是在汽車界。

　　二手車是很關(guān)鍵的。2011年我代表集團(tuán)做海外經(jīng)營，到發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家。從用戶到地區(qū)代理商，問我的第一個問題，可能也是唯一的問題，三五年以后二手車的價格是多少？還好我在上汽大眾鍛煉過，我做過特選二手車經(jīng)理，還能回答一點。我覺得很納悶，新車還沒買你問二手車？后來我看明白了，人家車子進(jìn)入家庭比我們早，很清楚知道什么叫性價比。

　　今天很多用戶認(rèn)為買得便宜是性價比，但性價比的王中王是什么？擁車成本。買進(jìn)多少，賣出多少，差價。十五萬買進(jìn)，十萬賣掉，擁車成本是五萬。十萬賣掉，五萬賣掉，擁車成本一模一樣。如果擁車成本一樣干嗎不買得好一點？好，肯定要貴一點。我們現(xiàn)在看細(xì)分市場1萬就是一個細(xì)分區(qū)間，車子還是代表個人的。我的親朋好友買什么車，我家里配什么車，單位什么車，小孩配什么車，是有圈層的。

　　二手車就是我們的長項，我們的二手車不僅汽油車有市場供應(yīng)的高價值，今天也要定義我們ID.二手車的價值。（ID.保值回購）我跟我的金融伙伴談好，找了招商銀行。招商銀行很聰明，他說我的卡就是買你ID.的，七八千萬人，城市白領(lǐng)、在校大學(xué)生就買這個車的，這個項目我砸鍋賣鐵給你弄，但是你讓我這么快上線做不到，因為產(chǎn)品上線有個測試的批準(zhǔn)，App系統(tǒng)有個打通的過程，最后從一個月壓到半個月上線了。

　　現(xiàn)在的車日新月異的技術(shù)，三年以后技術(shù)換代，值得你換一換，所以我們堅定不移要打三年。這次又加碼了，這次買了ID. Care，買了一個保險。本來用戶說每年兩萬公里，沒有事故車，到時候會不會扯皮。不要扯了，保險買好，六折就是六折，而且不是金融方案。金融方案、全款買都可以，終端跟你簽合同，有保險。

　　賈健旭：您剛才說的外資，我相信它一定不是大眾的，為什么？大眾不能失去中國市場。

　　所有真正成為Global的品牌一定要在全世界的兩個大洲（Continental）上至少是成功的。奧迪品牌、大眾品牌在中國市場一定要贏，不能失去的，也不能暫時離開。中國這個市場，暫時離開還能回來嗎？沒位置了，基本上就是再見了，這是不可能的。所以說德方也很清楚地意識到這一點，但是留給他們的時間是很有限的，他也非常急。

　　包括In China for China口號的提出，他也覺得盡快要實現(xiàn)在中國全面的自主，這個業(yè)務(wù)模式背后很重要的是“借力”。40年的合資，40年的借力。與其花精力打掉其他競爭對手，不如考慮怎么樣與它共存下來，這就是我剛才講的“美美與共”，不要老是看著別人的美，一定要想辦法把今天借力的業(yè)務(wù)模式發(fā)揮到極致，這是很關(guān)鍵。

　　我們（德國大眾和上汽集團(tuán)）是一個競合的關(guān)系， (上汽)是一個值得尊敬的合作伙伴，那我們才能成功，所以我們很開放的，上汽開放了技術(shù)，德方可以挑選。我兵器庫打開給你看，你覺得什么好，什么不好，你自己挑，挑完以后由合資企業(yè)共同開發(fā)，共同把一個適合中國市場的產(chǎn)品進(jìn)一步投放到中國市場，滿足中國消費(fèi)者的需求，我覺得這是很重要的，怎么樣針對中國消費(fèi)者，針對中國市場，拿出我們最好的東西反饋給我們的客戶，這對我們來說是重中之重。

我們必須經(jīng)營二手車，我們一定要拿出經(jīng)營二手車的方法。因為汽車成熟市場的到來就是二手車市場。美國二手車市場是新車市場的三倍，歐洲也是一樣，當(dāng)汽車保有量到一定程度之后，我們怎么樣來推進(jìn)這個工作？

　　不要忘記車還是一個很重要的出行工具，把大家從A帶到B。因為中國市場電動化供應(yīng)鏈的充分落地，中國IOT企業(yè)那么強(qiáng)，一定會把智能化的東西上一個臺階。我們以最快的速度跟隨做Fast Follower，但是我們不要忘記汽車的本質(zhì)是什么，一定要想辦法做好汽車的本質(zhì)，在整個生命周期里面反饋給消費(fèi)者，這是核心，這個是重中之重。

　　消費(fèi)者買了這個車之后不是跟商家、經(jīng)銷商之間簡單的買賣關(guān)系就結(jié)束了，運(yùn)維，OTA軟件更新，其實更需要我們車廠保姆式服務(wù)、貼身服務(wù)，給他帶來更大的便捷性。

　　今天我們怎么提高我們的網(wǎng)絡(luò)？上周末我在上海周邊的店跑，跑完之后我跟經(jīng)民分享很多想法和概念，其實我們的服務(wù)還要上一個臺階，我們要花2—3年把整個4S店服務(wù)和我們銷售人員能級上一個臺階，例如我們現(xiàn)在所有區(qū)的老大能不能說出你們所有區(qū)域里銷冠的名字？你說不出你失職啊，你要說得出。讓我們投資者賺錢，讓銷冠，讓銷售人員在上汽大眾的體系里面得到提升，這是我們要做的核心。

　　原來的中國市場有相對的確定性，有的人覺得今天這個市場沒有確定性了。往往在顛覆性技術(shù)到來的時候，哪有確定性？你趕得上就趕得上，趕不上就趕不上。還有什么不可確定？政府補(bǔ)貼？政府補(bǔ)貼背后是電動化率會到怎樣的程度、對世界到底有沒有幫助。

　　用車成本和擁車成本很快消費(fèi)者就會意識到這個問題了，一旦有了之后我們必須有產(chǎn)品滿足他，要有電動化產(chǎn)品滿足他。中國千人保有量還很低，家庭第一輛車還很多，我們怎么讓他把用車成本降下來又把擁車成本也降下來，特別是在經(jīng)濟(jì)趨緩的今天更能體現(xiàn)我們的價值，我們怎么樣把我們的東西亮出來這是關(guān)鍵。

　　還有一個話題我也不大喜歡，叫職業(yè)經(jīng)理人。我們都是走出校門進(jìn)廠門的，圍繞上汽一輩子。我們是經(jīng)理人，但是我們是帶有感情和溫度的經(jīng)理人。每一個上汽大眾人和每一個產(chǎn)品都有我們的溫度和感情。如果我們想盡辦法能把上汽大眾走過最困難的時候會怎么樣？這就是人活在這一輩子的價值，所以我不喜歡職業(yè)經(jīng)理人，千萬不要把我貼上職業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)簽。

　　我們的上汽大眾人必須要帶著感情腳踏實地實現(xiàn)自己的使命，這就是根本。我們很多上汽大眾人基本上都是走出學(xué)校進(jìn)廠門，第一份工作做一生，你對這個企業(yè)沒感情？大家朝一個方向努力，一個人走一萬步不及一萬個人走一步，這就是我們今天要做的工作，這就是我們的使命。合資這個業(yè)務(wù)模式一定存在的，而且大眾是離不開中國市場的。我們所有的創(chuàng)新，所有的團(tuán)隊要分工明確，堅決不內(nèi)耗，我們一定有將來。

　　美美與共，要多看到別人的美發(fā)現(xiàn)自己的美，今天我說了好幾遍，是去年年底給我們同事的元旦賀年的獻(xiàn)詞里想到的，但是當(dāng)時我并沒有詮釋。今年我是美美與共，我很敢于發(fā)現(xiàn)別人的美，跟上你的美，我亦有美。不要把這個東西忘記掉，這個對我們很重要。整個上汽大眾分工明確，努力完成工作，2024年、2025年有我，到2026年、2027年我會更好。

　　媒體：我們期待上汽大眾的PHEV和增程式技術(shù)出來，好和快現(xiàn)在基本已經(jīng)能看到了，我想問一下您怎么做到又優(yōu)又便宜？第二個，我注意到您去年提到了九字，今年提出十二字，里面有一些表述的變化，您在電動上是不是有放緩的想法？怎么油電同進(jìn)？

　　賈健旭：咱們先說說比亞迪吧，要大膽地看別人的美，和競品打仗不光看自己還要看別人，光看自己不看別人也有很大的問題。我挺了解比亞迪的，原來我做供應(yīng)鏈的時候一直給他們供貨。比亞迪很聰明，2019年的時候宣布不做油車了，因為他油車干不過大眾，他全面做電車，國家也支持電車，包括有補(bǔ)貼。包括最近秦L上面公告43公里，就是貼著國家政策補(bǔ)貼去的。我們要差異化跟它競爭。今年我們有兩款新的油車推向市場，就是途觀L Pro和帕薩特Pro，而且這兩款車都是跟大疆智駕合作的，我們認(rèn)為要打出油電同智的概念。但我們上新不去舊，經(jīng)典帕薩特和老的途觀要繼續(xù)賣，我們要有跟他們一起參與卷的產(chǎn)品，同時我們要立起我們品牌的產(chǎn)品，我覺得這是很重要的。

　　另外關(guān)于電車的問題，我們提出油電同進(jìn)的核心，去年是穩(wěn)，今年是進(jìn)。實際上我們對電動車是很有信心的，我們整個電動車，特別在ID.3上的虧損面有很大程度的收窄，我們是非常有信心的。包括現(xiàn)在ID.3在今年年底給市場推出一個全新的PA，具體功能我們會跟大家再有介紹，在產(chǎn)品上有進(jìn)一步的介紹。同時大家覺得整個ID.智能化還希望能進(jìn)一步提高、娛樂性還不夠的問題，后面都會有很大改建，這是明確的。電動車不能緩，我們有定位，但是虧損要有一定的程度，我們希望排進(jìn)前十，前十張清單里看到有大眾ID3，基本就達(dá)到我們的目的了。我們今年的策略不是收而是進(jìn)，油電同進(jìn)的關(guān)鍵在于進(jìn)。

　　包括4月25日車展上，經(jīng)民會上臺說很多事情，大家會聽到我們所有的一切，實際上都是打一個叫價值管理的模式。經(jīng)民說他一直不喜歡教育消費(fèi)者，我覺得是時候讓中國消費(fèi)者知道每一次降價是對前面用戶最大的傷害。另外你買了一輛43公里的DMI有啥用??？只是說讓車廠滿足到了這樣的要求而已。比亞迪很清楚如果在油電不同權(quán)的今天不把我們卷死，2027年以后的市場是誰贏就不知道了，所以我們的定位是這兩年撐住，到2027年來看。到2027年的時候現(xiàn)在的第一代用戶已經(jīng)有感受了，他們面臨著第二輛車的選擇或者第三輛車的選擇，從某種程度上會給大眾帶來一些新的機(jī)會，所以我們一定要撐住。

　　媒體：未來我們對年輕消費(fèi)者溝通開拓上，有沒有什么規(guī)劃？我們跟競品比在產(chǎn)品和技術(shù)各方面，怎么看跟它的好與不好的地方，包括前幾天它也在裁員，您怎么看？第三個是我們未來在混動這一塊，怎么能再發(fā)發(fā)力？

　　俞經(jīng)民：我是3年前回到上汽大眾的，2021年4月份開第一次董事會，我上去做的第一個小范圍報告就是Go Younger（更年輕）。因為這個市場變了，中國市場比全世界的市場平均用戶年紀(jì)更輕，但印象當(dāng)中大家會把上汽大眾的用戶想得年紀(jì)偏大一點。實際上我們的年輕用戶比例市場基本是同步的。像帕薩特賣這么好，帕薩特超過30-40%用戶是90后，現(xiàn)在可以說是94后，94后才30歲。

　　當(dāng)然我也承認(rèn)ID用戶平均年齡可能比外面新勢力用戶平均年齡稍微大一點，因為選擇各方面更成熟一點，這方面對我來說其實我不挑客、不挑年紀(jì)，不論南北，東西要好。我們是這么大的規(guī)模。但是我在傳播上、在聲量流量上的密碼肯定是Go Younger，讓年輕人喜聞樂見。這方面矩陣年輕化的觸達(dá)、觸及、觸動是蠻明顯的，不同用戶都要觸及、觸達(dá)，但真正最早被觸動的、有化學(xué)反應(yīng)的一定是更年輕、更活躍的人，把我的聲量、流量可以帶起來。所以跟年輕人溝通我們是喜聞樂見的，也不怕有點爭議，反正要講真話，講大白話，講聽得懂的話，不要講書面語。

　　再講講剛剛賈總提到的油電同智的問題，大疆車載是三年前選的。大疆在無人機(jī)行業(yè)肯定數(shù)一數(shù)二，無人機(jī)用的是視覺，視覺代表著現(xiàn)在很清楚的技術(shù)路線，視覺為主，雷達(dá)為輔。我們一直有個問題，汽油車客戶難道不要智能化嗎？汽油車會沒了嗎？81%的家庭有一輛車，不是買不起第二輛，而是沒有必要。在家里可能一個人開，他可能有個停車位、可能沒有停車位，種種原因，所以很多人還是買汽油車。

　　到上個月，到剛剛過去的一個禮拜，45% NEV新能源車，55%汽油車，汽油車有剛需。我們今年重磅的汽油車把Pro加上去，把智能化加上去，車子要漂亮，耐看、耐用、坐得舒服，坐得舒服也是聰明。同時汽油車也應(yīng)該是從智能網(wǎng)聯(lián)到智能座艙、智能駕駛、智能輔助駕駛，這個也一定要上去，所以我跟賈總匯報我們油電同進(jìn)，ID.上面我們做三年的回購了，Pro我們也要做，可以做得更高，也買保險，讓用戶放心，公里數(shù)多少，標(biāo)準(zhǔn)能夠?qū)崿F(xiàn)，真正把用戶的擁車成本鎖定。

　　賈健旭：我補(bǔ)充一下剛才俞總講的，俞總說他不挑客，考慮三年保值回購，最大程度上關(guān)心年輕消費(fèi)者。為什么？年輕人成長空間一定很大，三年做了經(jīng)理，車也要升級了，明年就要換奧迪了，這是很好的機(jī)會。就是讓年輕消費(fèi)者更適應(yīng)新的消費(fèi)模式，這個對我們來說很關(guān)鍵，推出來很重要的核心觀點就是年輕消費(fèi)者對汽車智能化有需求，我們要讓他們不僅電車，油車也能享受。對我們這種消費(fèi)者來說，汽車就是A到B的交通工具，但是年輕人的看法不一樣，而且年輕人在社會上的地位和教育程度實際上是上升的，更需要把這樣的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式介紹給年輕消費(fèi)者。

　　第二個，您剛才談到了特斯拉盈利，最早我在上汽大眾內(nèi)部做了個總結(jié)，特斯拉圍繞硬件的創(chuàng)新都是降本的，他通過新的電子架構(gòu)來實現(xiàn)增值。其實特斯拉是第一輛在全世界集成智能駕駛和智能座艙的車，它這塊屏就是集成了智能駕駛和智能座艙的，所以在零件的復(fù)用率和軟件的復(fù)用率上是突破傳統(tǒng)車廠的，所有一切都是圍繞成本技術(shù)考慮，所有的創(chuàng)新都投入到軟件中去了。今天傳統(tǒng)的車廠如果不通過硬件降成本，軟件投入再翻倍，還有我們什么生存的空間？

　　在軟件成本不得不增加的今天，把硬件成本通過技術(shù)方案高度下降，肯定就是控制器了。特斯拉都是自研的，不斷地OTA，不斷更新，這是全新的整零博弈環(huán)境。這個過程中大眾肯定是自研，自己投入整零博弈，我們博弈的成本一定高，高了之后我們要有更大的量去分?jǐn)傔@個成本，否則就會有很大的問題。

　　智駕融合，特斯拉是第一個融合的，而且消費(fèi)者最喜歡的場景不是高速公路智能駕駛，是城市OTA。在城市最堵道路的時候可以把車托管，這是你最想看到的場景，這也是我們今天在弄的。自動駕駛一定是未來，但是自動駕駛以后怎么樣回歸座艙，座艙里面體驗更多的消費(fèi)者場景來反饋給我們的用戶，反饋給年輕消費(fèi)者，這是關(guān)鍵的。

　　將來的1/3電、1/3混、1/3油，一定是我們的產(chǎn)品序列，我們不需要調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)去滿足這些市場，兩個1/3加起來我們基本上有60%的電動車產(chǎn)品，滿足市場的要求，而且我們不會卡著國家標(biāo)準(zhǔn)投機(jī)取巧地去做電動車產(chǎn)品，我們更多要滿足消費(fèi)者場景，讓我們的消費(fèi)者在大眾的身上產(chǎn)生復(fù)購，復(fù)購也是我身上另外一個美。我們要重新關(guān)注服務(wù)、用戶，做好用戶運(yùn)營，不斷地在我們這個圈子里產(chǎn)生復(fù)購。如果我們把復(fù)購的循環(huán)打通了，包括高端車品牌整個東西做出來了，就會有更多產(chǎn)品給我們消費(fèi)者選擇。

　　不是所有的人都想成為創(chuàng)新的先鋒者，很多人還愿意成為一個Fast Follower，我們在產(chǎn)品上給大家更多的確定性，包括安全、可靠，這個是關(guān)鍵。2026年、2027年我們不光是靠產(chǎn)品，汽車是一種服務(wù)和金融，我們把這個東西要串起來。另外為什么我們現(xiàn)在大量地在講OTA、智能化，還有圍繞用戶端做殘值管理。當(dāng)你買一輛二手車還可以升級到最新的系統(tǒng)，這個二手車殘值是不是就上去了？如果買二手車軟件不再得到更新，你是什么樣的感受？你買大眾的二手車，可以不斷地更新、升級，不斷給你OTA，這個太重要了。

　　我們的電動車和特斯拉比，現(xiàn)在有兩大問題，總結(jié)一下，第一個我們還沒有找到核心點，但是我們已經(jīng)看到了我們的“能力”點，就是電子架構(gòu)；第二個我們一定要產(chǎn)生跟我們供應(yīng)鏈的利益共享機(jī)制，這個必須要推進(jìn)，如果在供應(yīng)鏈上沒有產(chǎn)生利益共享機(jī)制的話也很難讓電動車盈利。I Always Prepare Myself，中國市場是我的核心，所以我們要好好地深耕中國市場，這是我們唯一可以做的事情，必須把這個市場打穿打透，把我們最好的產(chǎn)品交付給消費(fèi)者。

　　媒體：大家問新能源車比較多，燃油車才是上汽大眾的基牌，燃油車如何突破我覺得也代表著大眾以后在整個市場中的品牌力和市場地位的象征。上個星期途觀L Pro亮相的時候市場上討論蠻多的，我當(dāng)時就提這個概念，燃油車的破局之道是要混動+油電同質(zhì)才是破局之道，既要油耗低又要達(dá)到電動車的智能化水平，請問兩位老大對這個結(jié)論是如何看待的？

　　俞經(jīng)民：現(xiàn)在整個市場去分析NEV、新能源、汽油車，50：50。我總感覺到用戶選車的時候，回到本源，有人要買這個價位段，這個價位段有什么車可以選，這個車是什么品牌，什么品牌代表產(chǎn)品和服務(wù)，做的承諾靠不靠譜，我愿不愿意相信，有的比較激進(jìn)一點，有的比較保守一點，我覺得這是用戶的角度來看的?？赡茉敢膺x的是汽油車，應(yīng)該給他一個智能化的選擇，如果你有這個需求的話。

　　這個市場本身就是百花齊放的，雖然頭部效應(yīng)會越來越集中，因為這個行業(yè)還有一個規(guī)模的密碼，大單品成本能夠降下來，把價值讓給用戶。我們反復(fù)講買得便宜一定是性價比，擁車成本低才是性價比中的王中王，這是全世界的一個規(guī)律。我們的優(yōu)勢除了要發(fā)揮我們的基因，我們和用戶的心里面有彼此，用戶很相信我們，我們很愛用戶，短短三年App已經(jīng)1400萬用戶了，其中700多萬是擁車客戶，現(xiàn)在擁有車輛的還有1600萬人和車，歷史上擁有是2700多萬，越來越多的人能回到我們線上跟我們做很大的溝通，現(xiàn)在的月活已經(jīng)到280萬了。線下服務(wù)要加強(qiáng)，線上和線下的體驗要要耦合，我們再加力量。所以產(chǎn)品的迭代只是翻開我們變革，我們是有自己的路可以走。

　　賈健旭：這輛車的定位我們定位要打誰這個很重要，目標(biāo)一定要有個對象，沒有對象是最大的失敗。我想讓中國消費(fèi)者得到更多的時候不要買入門級的BBA或者ABB了，ABB的低端實在不如我這個pro，動力系統(tǒng)不如我，智能不如我，都不如我。X1、Q3、X3，無論從智能性、駕控性，你開完途觀LPro之后再來做一個評價，其實回過頭來看那些BBA的產(chǎn)品，特別是BBA的入門級產(chǎn)品給我們中國消費(fèi)者提供了什么智能化的產(chǎn)品

　　車展上看到途觀L Pro的交流色，最漂亮、最性感的顏色，加上最炫技的功能，這是我們的定位，其實我們叫上新不去舊，我們老產(chǎn)品依然在，老產(chǎn)品建立我們老產(chǎn)品的市場定位；新產(chǎn)品的定位，新油車的定位，我們一定要跟高端豪華品牌一爭高下。最聰明的油車不光車聰明，我們消費(fèi)者一定是最聰明的，中國消費(fèi)者一定是最聰明的，他面臨什么樣的選擇是我們的定位，這是很重要的，如果上新不去老，如何定位自己很重要，一定要找到相應(yīng)的錨點，我們現(xiàn)有只能發(fā)這幾張牌，怎么把這幾張牌用到極致，這是我們作為經(jīng)營管理者很重要的水平所在。

　　我們要把這個產(chǎn)品賣好，讓油車人首先有這個享受。同時我們還縱向比較，你看ABB的產(chǎn)品是怎么樣的，經(jīng)民說了80萬最聰明，為什么定80萬。這句話后面講一個什么事？我覺得我們要讓中國消費(fèi)者知道什么叫Price For Value，你到底買了個什么東西這個很重要。在現(xiàn)在怎么活，將來怎么好，這是一個很重要的關(guān)鍵，剛才老炮講的我完全同意，舉雙手贊成，產(chǎn)品就要朝這個方向去，油耗要節(jié)約，智能化要增加，我覺得這個是必須的。

　　媒體：您剛才說到現(xiàn)在企業(yè)要做首先要有個產(chǎn)品優(yōu)勢，要有組織保障，然后是激勵到位。我們后面的激勵到位準(zhǔn)備怎么做？

　　賈健旭：激勵機(jī)制到位你講得太對了，上汽大眾人員激勵機(jī)制首先要文化對，第二件事情是有事干，方向目標(biāo)明確，再考慮激勵機(jī)制。文化對、方向?qū)υ倥浼顧C(jī)制。

　　首先是選人用人的變化，把人選對我們才有正確的激勵機(jī)制，否則激勵機(jī)制再好也沒用，對人員的知識結(jié)構(gòu)提出新要求，要變。第二件事情什么叫激勵機(jī)制？我們現(xiàn)在叫增量機(jī)制，我們要推出整個VLE組織架構(gòu)下面的總承包機(jī)制。我們一切為市場，就為我們的用戶，從上到下有這個意識，用戶第一，一切服務(wù)市場。首先把汽車合資企業(yè)的信心找出來，這是對上汽大眾人，對上汽大眾汽車人最大的激勵，再把核心員工找出來，給他們以增量激勵機(jī)制，帶動整個公司全面發(fā)展。把任何一件小事情搞起來，把大家的士氣都整回來，讓所有人鼓足干勁，讓一小部分人帶動鼓足干勁的人一起沖出重圍，不就成功了嘛。