原創  蘇銘偉專訪：一汽大眾的改組比想象的順利得

　　提問：我來自新汽車雜志。您剛才說就任以后對營銷的感悟，希望這方面具體談一下，一些新的理念跟我們發揮一下。

　　蘇偉銘：3月8號做了一個比較大的公關活動，那時候我花的比較長的時間解釋，這次營銷改革總的理念是怎樣的。我簡單提一下，第一個重點就是我們以前工作方式，行政的方式比較多。我舉個例子，以前我們在全國分九個區域，為什么九個區域？一向以來都是九個區域，所以大家都接受了。在濟南有40家經銷商，在海南有2家經銷商，但是有一個人負責濟南，有一個人負責海南，這個人負責海南能賣多少車，一個人負責40個濟南經銷商那是不可能的，那么他就是沒負責。這個很重要，這次我們做的調整，我們推出一個概念叫做SBU的概念。簡單來講，就是我們要把全部的人我們挑最好的，目前我們認為最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他們會在一個地方，我們給他們培訓、培訓、培訓，我們跟全國最好的培訓公司，我告訴他們說，你組織一個隊伍給我，全職幫忙我們，25個人，這25個人里面在培訓方面，我希望他們在這方面給我們一個培訓，所以我們對我們的經銷商，對自己的銷售隊伍，每天、每個禮拜、每個月，培訓、培訓、培訓。

　　第二點，SBU的概念，我們說一下市場營銷的概念，市場營銷以前我們的做法，我們要做一個捷達的活動，我們覺得全國做一個捷達的活動。我們現在所做的就是把全國分成五個SBU，然后再把那些市場，我們目前還沒有發揮到極限的，我們再列入另外一個檔次。這五個SBU都有自己的預算，換句話說，他自己要花什么樣的錢他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持經銷商，可以管理經銷商。也就是說在同一個時間，在同一個禮拜里面，這個SBU1可能在華南做速騰活動，SBU2可能再北京做另外一個活動，SBU3做另外一個活動，我們認為這才是最正確的。總部在長春所扮演的角色是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的，這個理念的改變是非常大的。

　　另外一個例子，我們這次成立的所謂的DMA，概念就是一個聯營會。以前的經銷商就是你是我們的經銷商，你也是我們的經銷商，經銷商有一個理念說，他和他是競爭對手，這是不可能的，現在我們的出發點是合作伙伴，所以我們做了一個聯誼會，就是您和您都是我們的經銷商，我們大家坐在一起，共同做營銷活動，我們做了一個營銷的投資，如果我們登報紙的話，你們出一點錢廠家出一點錢，所以有很多東西是共同發揮的。像這樣的東西，我在強調重點在于怎么去執行，你要把一個人的理念轉變是非常大的一件事情。我跟我下面同事說的時候，第一個月大家就會覺得很迷茫，經銷商也不懂，我現在告訴他們說，你們不能一個人去管理經銷商，如果一個人管理經銷商的話是沒有意義的，你具備什么樣的條件，你能夠解決經銷商每一個地方的問題嗎？不可能。所以你要分成小組，不能超過管理十家，每個小組有三個人，三個人是一起出差的，三個人里面有一個隊長，吃飯一起吃飯，住的時候住在一起，他們的理念是這樣的。這三個人的一個小組，到你經銷商那去的時候會告訴你跟你談哪個方面，但是現在初期改組的時候會碰上很多挑戰，經銷商自己本身不一定具備好這樣的條件。例如這次推速騰的時候，我說全國經銷商必須要有自己的市場經理，如果你是經銷商，你沒有市場經理的話我不會給你速騰賣。我可以這么要求，但是對很多人來講，很多經銷商認為自己的市場經理實際上就是他的老總，這個理念大家也慢慢在改。但是我覺得從一個方面來講，我們每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，每個月都要有新的節奏，流程改。舉例說，以前我們審批一個東西，18個人要簽名，不行，我們審批的時候必須三個小時里面把審批的流程弄好。像這樣的東西是理念的改變，也是營銷改組的理念。所以是點滴很細的東西，所以才會有這樣的意義存在。

　　提問：您好我是環球企業家雜志記者，您剛才談到營銷變革，銷售跟生產是緊密聯合在一起的，近期做了如此大的銷售變化，例如訂單銷售，實際上跟一汽大眾生產線緊密聯合在一起的。目前的生產能力能夠配合到你如此大的變革嗎？第二個問題，您談到訂單銷售提到豐田這樣為代表的日系廠商，在市場獲得份額是從大眾下滑的份額中搶到的，您如何來評價這些日本的競爭對手？

　　蘇偉銘：首先我歡迎無論是日本廠商也好，還是韓國廠商也好，我認為這種競爭是不可避免的，只有警惕競爭才能做的更好。先談訂單這塊，你問了一個很好的問題，就是說我們現在走這個訂單制，到底我們那套大的系統能不能支撐這個點，這是雞和蛋的問題。我如果不這么開始的話，我們一聽到改組的時候，我們所做的第一點就是全公司的系統都必須圍繞著銷售部轉，銷售部必須圍繞著市場轉，這是很重要的一點。如果我是一汽大眾，如果我說我們的生產系統，我們生產出來多少車，你是銷售部你就賣多少車，以前是這樣的概念，現在我們不走這套概念了。第一我們保持整套計劃，你的問題可以回答很細的，如果你在企業管理的話會知道，你會把整套計劃進行改。全國有多少個點，我們有353個點，你要算的非常細，我的車怎么運到北京的，如果用鐵路運的話是怎樣的流程，這套東西都要算的很清楚。你說的非常對，我給你一個總的概念，我們這次所做的第一步，就是家里面的這些計劃系統都必須圍繞著銷售而轉變，也就是說如果我是生產部的頭，我必須整天圍繞著銷售部的數量而調整我自己的工作。目前我們有沒有做到這樣？我們在這個環節上做了非常大的調整。所以一汽大眾的大眾品牌這次改組不是銷售公司銷售部門的改組，而是一汽大眾自己自身要改的一個方向，我們下了一個比較大的決心。

　　從訂單能力，是不是因為豐田，因為訂單的方式搶掉了我們的市場？我不同意這樣的說法。因為你可以看，我們以前的市場份額，46％、56％這個市場份額是不成熟的市場份額，那個時候有很多競爭對手還沒有進來，但是我認為現在他們已經一步步到了中國的市場，所以我們在做戰略的時候，我可以告訴你們，如果是三年前我在做戰略的時候，我對戰略的假設，我也是做企業戰略出身的，我對戰略的假設必須要做非常大的判斷。但是現在我覺得這個判斷，該來的都來了，至于他們的市場份額能不能搶我們的市場份額等等，我認為如果你觀察大眾或者是一汽大眾從去年8月份到今年3月份，我們并沒有掉下我們的市場份額，我們的銷量都在增加，我們市場份額并沒有掉，其實我們在很多地方我們都在增加，但是我覺得我們在做計劃的時候，我們還是比較保守。我也可以這樣說，我們認為是比較保守的，我們都是先做，做完了之后有東西才跟媒體說，這是我們所選擇的一種企業文化。我覺得也挺好的，比較負責任。