原創  蘇銘偉專訪：一汽大眾的改組比想象的順利得

　　提問：蘇總您好，我們知道在您那里有非常多的新車推出，有人把06年汽車市場比作價格火柴，一點就燃的市場。前不久馬自達3也公布了他的市場價格，今年速騰的價格就像上市意識一樣非常具有震撼力，你們定價的背后是出于什么樣的策略？

　　蘇偉銘：定價是一個定位的策略，我經常開玩笑，需要一門學問。第一你在做定位的時候必須具備一個概念，就是說這家企業里產品戰略到底是怎樣的。我再強調，我認為一汽大眾產品非常優秀，我們從捷達開始，臺階一步步往上走，到奧迪A6，我們都已經布滿了這個局。所以我們每個臺階都要有一個車型作為競爭的基礎。在這種情況下我開始做我的定位，我在推出這個車的時候，這樣一個配備，這樣的裝備，這樣的技術，我應該跟誰競爭？剛才我也提過，我記得97年到中國的時候，那時候我們在談市場的時候，我們經常說低端市場，中端市場，最多是說中低，中高，然后是高端市場，這種說法已經沒有了。目前我覺得我們所競爭的市場是分的比較細，我在這個價位的市場里面有多少不同樣的客戶群體。據我們去年所定位的是每個價位都有八個不同樣的客戶群體。我們在做速騰定位的時候，速騰的技術含量，速騰的ESB，這是我們的激光焊接，用激光把鋼板熔化了以后用分子黏在一起。可以再看我們的競爭對手用的，這是一般德系的焊接。從我們的發動機，我們的扭距，這個省油，我們認為速騰是具有B型、C型車的這些能力。當然我們要跟C型車做對比的話，稍微有一點距離，所以我們認為在形象上和定位上，我們跟a6.shtml' target=_blank>馬自達6、寶馬系列是能夠進行對比的。當然從另外一個角度，如果我不管這些，從簡單的方式來講，當然也可以列為A＋，A＋的話還有其它的產品。所以我在強調，從我們一汽大眾的定位來講，A級車型是有寶來，我們在今年6、7月份的時候會推出三廂寶來的更新換代。這輛車我認為是馬3，無論是定位上都是他們的競爭。從我們戰略上的角度來講，這是我們自己各自的定位。所以我在考慮價格的時候，我有做一些參考。

　　提問：我是環球財經的記者，您如何看待現在汽車業的產能過剩的問題？政府現在對汽車投資進行限制，對汽車行業有什么影響？具體到一汽大眾營銷思路會不會因此進行調整？您對現在爭論比較激烈的自主品牌的問題怎么看？

　　蘇偉銘：第一個談一下產能過剩。我覺得這個話題有時候我們也稍微談的過于夸張。我現在建一個廠，但是我要利用兩班制、三班制的計算，三班制計算過剩產量非常高。我以前經常開玩笑，買塊地蓋一個房子，就說這是你的產能了，那不一定。實際上你如果詳細看的話有很多投資還沒有投資。總的來說，我們是不是有這個產能過剩，我覺得還有，但是并不是那么夸張，但是我認為還有。

　　還有一個概念應該怎么解決這個東西，我覺得這個東西不是說我們應該如何解決，而是中國的市場現在在以什么樣的方向來進展。我們的底數也非常高，去年330萬，今年我估計至少要到10％、15％的增加，再推下去的話，接下來幾年都會有相當可觀的進步，我認為可能在中國這樣比較大幅度的增加還會持續到四到五年到的時間。如果這么做的話，實際上這些過剩的產能，我認為都是有這個機會，但是我覺得有一點很重要，各自廠家自身的定位非常重要。目前還有一些廠家，他認為我就賣這個車，我這個車也賣的很好，成本也管理的很好，我就賺一些錢。但是我覺得這個長遠的投資和長遠的計劃還是跟不上，對我來說汽車的廠家最后還是會一步步整合，整合的概念，那些廠家有全系列產品戰略的肯定會有優先的機制，這個很重要。

　　我覺得自主品牌也是一種討論的話題，我經常開玩笑說，我說什么叫做自主品牌？我說大眾算不算中國的品牌？我經常跟我一些同事，在全世界其他的地方，看到大眾的標志，就會說想到第一個詞在你腦里面不是大眾。在中國實際上一般客戶都知道大眾這兩個字，實際上大眾本身就形成了中國的品牌，除了標志以外，大眾這個詞已經成為了中國的品牌。所以對我來說，我認為自主品牌的討論方式會繼續延續。但是我覺得有很多國際化的品牌，像大眾已經在本國內進入了這種意義，這是我個人看法。

　　提問：剛才您一直說我們這次花了大力氣進行改組，我們知道任何改組和改革肯定會遇到一些阻力。咱們這次改組中您遇到最大的問題是什么，都是怎么解決的？

　　蘇偉銘：我想這次的改組，我的第一個經驗就是比我想象中好多了。我覺得非常感謝一汽的這些同事，我覺得一汽大眾的同事里面，實際上有很多同事在很長的時間里面都有這個意愿要去改組。我強調改組并不是否定我們以前所做的東西。如果剛才我講的這些營銷理念，在五年前拿到中國是不是合適？我認為也不一定適合。隨著時間的進展，你要介紹一套適應現在的理念。所以我想這次我們的阻力是有，但是是比較少的。

　　至于我們遇到的阻力，我們怎么去解決，我覺得這是我們每一天的面包，很小。我舉幾個例子，就像我們討論到IT，你訂單制的話肯定有IT，IT就會牽涉到生產，因為你的IT系統是連接在一起的，所以生產的理念不同，經銷商也有IT系統，訂貨的系統。一級網絡經銷商管二級網絡經銷商也是一套系統。我們這么一改的話就會采購加財務加生產加銷售加經銷商，這些流程都混在一起改。但是我們大家都坐在一起改，由銷售部開始帶頭，然后我們往前推。我覺得我們現在這個進度，我們現在的人員都已經到位，就是到SBU，我們的培訓都已經開始，3月8號我們公布這個東西的時候，很多經銷商都在觀望，到底是真改實改還是虛改，我覺得這個是最好的。我非常期望問題，因為如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。怎么解決，肯定是這種每天業務的解決。

　　很重要的一點，安總作為我們五個經管會成員的頭，我們五個經管會的成員都齊心協力，我們開會討論東西的時候，如果我對生產有一定問題的時候，我不需要經過我們的生產的同事在經管會里面，我直接可以找生產部，因為我作為商務副總，作為經管會的成員可以直接找生產到我辦公室，為什么沒有把這個東西做好，這就是合作的基礎。所以我希望我們改組會越改越好。

　　主持人：各位記者朋友，由于時間的關系就談到這里。