東風日產花都工廠 與日本本土工廠差多少

圖為東風日產軒逸車型

　　編者按：在2003年~2005年，中國汽車工業經歷了瘋狂般的潮起潮落，年平均增幅超過40%，在巨大的利益誘惑之下，內外資諸侯紛紛切入汽車行業，外資累計投資超過230億美元。預計在近五年內，新增產能將超過300萬輛。而今，3年之間巨大的投資泡沫開始浮現。其中，投資最瘋狂的大眾汽車最先品嘗了苦果，僅僅60%左右的產能利用率和不到70%的設備開工率，德國人的驕傲在變幻莫測的中國市場失去方向。本田汽車的審慎投資，得到超過90%的產能利用率的回報。用28億元撬動12萬輛的產能擴張，可以實現15萬輛的實際生產能力 ，幸運的是：固執的本田并沒有卷入2003年涌起的投資大潮。我們關注生產線，既注意到了上海萬豐汽車空蕩蕩的廠區，也看到了神龍汽車為加產能已經開始實施的三班倒。我們需要擠出泡沫！生產線就是手術的第一刀。

　　“3歲”的東風日產和歷史超過45年的日產標桿工廠——追濱工廠的距離從來沒有這么接近。這個員工平均年齡26歲的新手已經向平均年齡超過46歲的追濱工廠發出挑戰；但是，年輕的東風日產人準備好了嗎？

　　“3歲”的東風日產

　　從京安云豹到風神，再到東風日產，幾年時間，從舊廠房改造過來的廠區已經面目全非。”經歷了花都工廠諸多變遷的東風日產制造本部副本部長周先鵬記憶猶新。記者在8月來到正在茁壯成長之中的東風日產，3年來東風日產的變化就是中國汽車的蓬勃發展的縮影。

　　今年5月份，3歲的東風日產在和日產墨西哥工廠、美國工廠、西班牙工廠、泰國工廠等近20家海外工廠的競爭中憑借TIIDA車型的制造能力榮獲了象征日產最高制造褒獎的獎項：“2005年度全球日產社長獎——QCT獎”。

　　“中國制造”的聲譽，此前在全球口碑并不佳，東風日產淘汰其他境外工廠奪魁，日產第18次日產全球制造會議放在中國，現場檢驗真假。6月5日，主管制造的副總裁高橋帶領20多位日產全球各個公司的制造系統高層趕往廣州花都。“以前都是我們到其他境外工廠去學習別人的經驗。”周先鵬笑著說。

　　在總裝車間，細微之處往往更能體現制造的魅力。在車間的物流供給系統、制造質量控制系統以及制造流程的優化配置上，花都工廠的目標已經悄然瞄準了日產的全球標桿工廠——追濱工廠。

　　暗戰

　　追濱工廠是日產在日本本土最重要的生產基地，它上世紀60年代便已開始運作，如今追濱工廠已經成為日產全球乃至其他汽車廠家的標桿。“它的生產效率、制造水平和質量水準，已經達到目前汽車生產的頂極水平。”東風日產制造本部本部長門田誠這樣描述日產的驕傲。

　　追濱工廠在日本汽車業界率先引入了品質管理和機器人生產，每年到追濱工廠參觀的普通民眾有幾十萬。

　　在日產海外工廠工作多年的門田誠3年以前來到花都，一手打造了合資之后的東風日產，“員工具有非常強的執行力，具有很高的學習欲望以及挑戰的能力。”門田誠向《第一財經日報》揭示了花都工廠迅速崛起的秘訣。3年來，在門田誠的心中，他有一個愿望：花都工廠要向日產的標桿發出挑戰。

　　門田誠向記者介紹說，花都工廠的全部員工的平均年齡為26歲，而追濱工廠4000多人的平均年齡超過46歲。“熟練的工人是追濱工廠的巨大優勢，但是年齡同時也是花都工廠的優勢，年輕，就意味著在學習欲望以及工作的靈活性上更具有優勢！”從事制造超過20年的門田誠對花都工廠的優劣認識相當清醒。

　　花都的劣勢

　　在主管質量體系的東風日產質量部部長王金寧看來，花都工廠的缺點和優點一樣明顯。“花都工廠目前處于第四位左右，和墨西哥日產工廠水平接近；估計明年超過墨西哥日產，向英國日產工廠靠近，水平最高的追濱工廠是我們的挑戰目標。”王金寧對記者說。

　　做質量控制的往往喜歡用數據說話。王金寧介紹，雷諾-日產汽車實施的一個被內部成為“VES”評價體系，以單臺車輛的不良問題數量控制作為平均標準。“在新車批量生產之后，東風日產的水準和日產全球標準不相上下，比如剛剛上市的新車軒逸的批量投產水平甚至已經超過了追濱工廠。但是在試生產階段，花都工廠的水平還不穩定。”王金寧說，據悉，量產之前日產全球整體最好水平是單車每輛1.3個問題，東風日產則為平均每臺為1.4個問題。

　　這正驗證了門田誠此前的擔心：“和英國工廠以及追濱工廠相比，改善能力，特別是持續改善能力還有相當差距，此外，在工藝制造、現場技術以及質量控制能力方面，還有不少差距。”

　　在花都工廠的兩天采訪中，各個車間對于產品的持續改善能力正成為公司的重要研究課題。對總裝車間名為“KIT供給線的改進”正是花都工廠努力的一部分。這個在T23r~T31r部分工位進行改善實施案例在實現流程控制的優化，主要通過采用采用皮帶傳動的模式，減少裝配工人步行數量最少化，采用單向的物流運輸系統避免生產過程的混亂。

　　對話

　　日產生產方式的核心：同期生產

　　記者：花都工廠與追濱工廠的差距和優勢體現在哪里？

　　門田誠：花都員工具有非常強的執行力，學習能力，具有很高的學習欲望以及挑戰的能力，這點和日本、墨西哥以及中國臺灣裕隆日產相比都要強。和追濱工廠相比，我們在品質指標上，還有不少差距，但是在制造總成本指標上，東風日產實現總成本下降35%。

　　記者：在你看來，日產生產方式的核心是什么？

　　門田誠：日產生產方式的核心是“同期生產”，也就是在現場管理中實施“質量基準、杜絕浪費”，物流、制造、庫存都是以這個標準來實施。

　　記者：用一個質量案例來體現東風日產的進步？

　　門田誠：比如天籟的發動機蓋部分和車身的間隙質量，日產全球的標準是3mm，但是東風日產的裝配質量達到小于2mm，這是全球最高水準。

　　記者：在考量整個工廠的生產效率的數據上，東風日產的差距有多少？

　　門田誠：如果說日產全球的生產效率頂級水平是以1為基數的話，東風日產的水平是1.3，還有不少差距。

　　記者：和追濱工廠巨大的機械化水平的差異，是不是導致兩個工廠制造水平有一定差異的原因？

　　周先鵬：這當然是比較重要的一個方面，特別是在作業方面的意義尤為重大，在歐美工廠中，可以達到80%~100%左右的機械化率，但是目前在國內還是需要人工操作力量來保證。通過科學的訓練，在技能方面的培養達到提升的標準。通過制造操作流程固化等基本技能的學習，可以實現整體制造水平的提升。

　　記者：就目前而言，東風日產的最大優勢體現在哪里？

　　周先鵬：因地制宜的制造本土化。從國內汽車行業的經驗來看，本土化執行徹底的企業往往可以達到一個很高的水平，特別是水平很高的管理團隊組成的本土化集體會有很高的優勢。