產品對沖打破原有布局 吉利華普相煎何急

　　前車之鑒

　　“標致-雪鐵龍當時的最大問題是標致和雪鐵龍這兩個品牌的混亂競爭。”談及1997年前后在全球市場陷入困境的法國PSA集團，有業內人士將其原因歸咎于標致和雪鐵龍各自獨立的運營體系。“它們雖然同屬一家公司，但是卻各自獨立運營，在市場上的競爭讓人懷疑他們是否真的有血緣關系。他們各自花費數百萬美元來聘用設計師設計車型、開發市場和組建工廠。”那一年，作為世界第六大汽車集團的標致-雪鐵龍制造了200萬輛汽車，但卻虧損了4.57億美元。

　　那時的標致和雪鐵龍都擁有不少相似車型但卻使用了不同的開發平臺，造成了整個公司高昂的運營成本。這一切直到弗爾茨出任集團首席執行官后才得以改觀。他要求標致和雪鐵龍共同設計車型、共同開發市場以及共同生產，并對各自的產品重新進行了定位——雪鐵龍定位為舒適寬敞的大眾車型，而標致則要樹立起時髦、運動的形象。

　　實際上，目前的吉利和華普也面臨著當時標致和雪鐵龍同樣的問題。“除了發動機和變速器等核心零部件共用外，華普和吉利都各自擁有獨立的配套體系。”華普汽車內部人士告訴記者。不僅如此，在生產平臺上，華普與吉利也各自獨立，“9月28日下線的海域MB就是在全新平臺上開發的。”

　　對于這一點，吉利高層心知肚明。“雖然在股權上看還是一家，但吉利只是在產品造型上給華普提供了一些幫助，兩家更多的還是一種競爭關系。”

　　華普何去？

　　按照徐剛自己的說法，“華普和吉利在一定程度上是競爭對手。”雖然其后他又做出了“在中級車中的進一步細分市場上，兩者又是互補的”解釋。但業內普遍認為，無論是徐剛有關競爭一說的澄清，還是對華普產品進行重新定位，這都與其當初和李書福之間簽訂的那份協議有關。

　　2004年9月，徐剛辭去吉利集團CEO的職務，全面主持上海華普汽車的發展與管理。為此，他與李書福簽訂了為期5年的大股東權益承包經營協議，除了擔保權和合資權之外，他在人事、資金、采購、銷售以及品牌、研發和服務等方面有完全獨立運作的經營管理權力。具體的承包經營方法是，李書福在產品銷售、資產升級、保值增值、產量增幅、利潤指標、上繳國家稅收等方面給他訂出一個具體的經營指標，他負責完成。完成后則按股比進行利益分配，若連續完不成自然也有出局壓力。

　　“這實際上是高懸在徐剛頭上的一把劍，李書福隨時都可以斬下去。”有不愿具名的業內人士分析道，有這把劍罩著，迫使徐剛不斷調整華普的策略，以便在日益狹小的競爭空間中生存、發展。

　　如今，對于兩年前與徐剛簽訂的那份協議，李書福記憶猶新，“那個只是一種形式。”同樣兩年多時間過去后，華普的增長大大超過當初的預期，從業績上看，李書福的這把劍似乎暫時還無法揮斬下去，但李書福又不失時機地向記者補充道：“企業發展總有高潮和低潮。”

　　“從品牌上看，華普是吉利打造的一個獨立品牌，但對于吉利來講，這也是一種試驗性質的嘗試。”吉利一位高層對于華普的未來給出了一個模棱兩可的評價。