產(chǎn)品對沖打破原有布局 吉利華普相煎何急

　　全國巡游一圈后，標志著吉利向上突圍的金剛，終于在位于河北香河的“天下第一城”內(nèi)登場了。然而，在前期取得5500輛預售業(yè)績的同時，吉利金剛的重拳也擊在了同門兄弟華普身上。原本由華普主攻中高端車型，吉利固守中低端市場的布局正在產(chǎn)生沖撞，華普似乎前途未卜。

　　全線對決

　　“金剛在吉利產(chǎn)品系列中起承上啟下的作用，未來吉利的產(chǎn)品將向兩頭發(fā)展。”吉利控股集團常務副總裁楊健在介紹了金剛的定位后，向記者透露了吉利未來的產(chǎn)品規(guī)劃。

　　按照吉利的“十一五”規(guī)劃，除了繼續(xù)向更高級別的車型進軍外，還將保留數(shù)款吉利賴以起家的小排量經(jīng)濟型產(chǎn)品。但恰恰是吉利兩頭發(fā)展的戰(zhàn)略造成了與同為吉利旗下的華普汽車產(chǎn)品的全線對決。此前參加華普海迅新車北京上市儀式的華普營銷總監(jiān)廖雄輝曾表示，按照產(chǎn)品規(guī)劃，為適應國家節(jié)能、環(huán)保的要求，華普還將推出小排量的經(jīng)濟型轎車。

　　事實上，吉利與華普的產(chǎn)品對沖早在去年6月吉利首款中級轎車——1.6L自由艦上市時便已呈現(xiàn)。這款被吉利稱作轉(zhuǎn)型之作的中級車的上市暗示著吉利除在上海華普外，在其本部——寧波也正悄悄布局中級車。

　　而如今金剛的誕生更加劇了這種對決。而接下來，吉利仍將不斷推出更多的諸如“遠景”之類的更高級別產(chǎn)品，而華普則準備好了將與9月底下線的海域MB(506)來應對。

　　不經(jīng)意間，吉利與華普這一同門兄弟間的斗法從小打到了大。

　　錯位經(jīng)營

　　實際上，在吉利老板李書福早先的計劃中，旗下由徐剛掌管的上海華普應該利用自己的區(qū)位、品牌和歷史優(yōu)勢，承擔制造中高檔汽車、品牌升級的任務。對此，徐剛也多次對外界表示：“吉利和華普的關系就是大眾和奧迪的關系。”

　　然而，吉利拼命“向上”突圍的事實顯然已經(jīng)打破了原有的產(chǎn)品布局，這迫使徐剛不得不重新考慮華普的定位。

　　“華普和吉利是雪鐵龍與標致的關系，二者之間只是品牌文化內(nèi)涵的不同。”5月18日，在杭州車展上，徐剛重新解讀了華普和吉利的關系。“在國外，通常是通過定位鮮明、產(chǎn)品特點區(qū)分明顯的雙品牌或多品牌戰(zhàn)略，搶占不同個性、不同消費層級的細分市場。”

　　按照徐剛的想法，吉利和華普目前正在尋找一種新的市場區(qū)分，即吉利將主要服務講究經(jīng)濟實惠的消費者，而華普則主要服務追求海派文化、運動、時尚的消費者。兩個品牌將不再是互為補充的關系，而是呈現(xiàn)并行之勢。

　　從奧迪—大眾到標致—雪鐵龍，華普開始了與吉利品牌新一輪的錯位經(jīng)營，但標致—雪鐵龍之路在華普與吉利之間走得通嗎？

　　前車之鑒

　　“標致-雪鐵龍當時的最大問題是標致和雪鐵龍這兩個品牌的混亂競爭。”談及1997年前后在全球市場陷入困境的法國PSA集團，有業(yè)內(nèi)人士將其原因歸咎于標致和雪鐵龍各自獨立的運營體系。“它們雖然同屬一家公司，但是卻各自獨立運營，在市場上的競爭讓人懷疑他們是否真的有血緣關系。他們各自花費數(shù)百萬美元來聘用設計師設計車型、開發(fā)市場和組建工廠。”那一年，作為世界第六大汽車集團的標致-雪鐵龍制造了200萬輛汽車，但卻虧損了4.57億美元。

　　那時的標致和雪鐵龍都擁有不少相似車型但卻使用了不同的開發(fā)平臺，造成了整個公司高昂的運營成本。這一切直到弗爾茨出任集團首席執(zhí)行官后才得以改觀。他要求標致和雪鐵龍共同設計車型、共同開發(fā)市場以及共同生產(chǎn)，并對各自的產(chǎn)品重新進行了定位——雪鐵龍定位為舒適寬敞的大眾車型，而標致則要樹立起時髦、運動的形象。

　　實際上，目前的吉利和華普也面臨著當時標致和雪鐵龍同樣的問題。“除了發(fā)動機和變速器等核心零部件共用外，華普和吉利都各自擁有獨立的配套體系。”華普汽車內(nèi)部人士告訴記者。不僅如此，在生產(chǎn)平臺上，華普與吉利也各自獨立，“9月28日下線的海域MB就是在全新平臺上開發(fā)的。”

　　對于這一點，吉利高層心知肚明。“雖然在股權(quán)上看還是一家，但吉利只是在產(chǎn)品造型上給華普提供了一些幫助，兩家更多的還是一種競爭關系。”

　　華普何去？

　　按照徐剛自己的說法，“華普和吉利在一定程度上是競爭對手。”雖然其后他又做出了“在中級車中的進一步細分市場上，兩者又是互補的”解釋。但業(yè)內(nèi)普遍認為，無論是徐剛有關競爭一說的澄清，還是對華普產(chǎn)品進行重新定位，這都與其當初和李書福之間簽訂的那份協(xié)議有關。

　　2004年9月，徐剛辭去吉利集團CEO的職務，全面主持上海華普汽車的發(fā)展與管理。為此，他與李書福簽訂了為期5年的大股東權(quán)益承包經(jīng)營協(xié)議，除了擔保權(quán)和合資權(quán)之外，他在人事、資金、采購、銷售以及品牌、研發(fā)和服務等方面有完全獨立運作的經(jīng)營管理權(quán)力。具體的承包經(jīng)營方法是，李書福在產(chǎn)品銷售、資產(chǎn)升級、保值增值、產(chǎn)量增幅、利潤指標、上繳國家稅收等方面給他訂出一個具體的經(jīng)營指標，他負責完成。完成后則按股比進行利益分配，若連續(xù)完不成自然也有出局壓力。

　　“這實際上是高懸在徐剛頭上的一把劍，李書福隨時都可以斬下去。”有不愿具名的業(yè)內(nèi)人士分析道，有這把劍罩著，迫使徐剛不斷調(diào)整華普的策略，以便在日益狹小的競爭空間中生存、發(fā)展。

　　如今，對于兩年前與徐剛簽訂的那份協(xié)議，李書福記憶猶新，“那個只是一種形式。”同樣兩年多時間過去后，華普的增長大大超過當初的預期，從業(yè)績上看，李書福的這把劍似乎暫時還無法揮斬下去，但李書福又不失時機地向記者補充道：“企業(yè)發(fā)展總有高潮和低潮。”

　　“從品牌上看，華普是吉利打造的一個獨立品牌，但對于吉利來講，這也是一種試驗性質(zhì)的嘗試。”吉利一位高層對于華普的未來給出了一個模棱兩可的評價。