一汽-大眾引入西亞特品牌 方案待狼堡批復

　　日前記者從大眾中國得到的消息，傳說已久的大眾中國南方戰略方案已經確定，正在等待德國狼堡總部批復。

　　如果方案內容最終不做修改，大眾南中國戰略核心將是——一汽大眾引進大眾旗下西亞特品牌，并在廣州建廠，首期年產能不低于20萬輛。這將是大眾繼上海、南京、長春和成都之后，中國的第五工廠。此前西亞特針對進入中國市場的調研早已經完成。

　　西亞特進入中國，是大眾中國總裁范安德任期內力推的項目。由于前年全球金融危機，西亞特品牌的引進工作一度放緩。但是考慮到大眾（包括奧迪）在中國的平均市場占有率為17%-20%，華南市場的平均占有率僅為10%左右，遠低于日系品牌。大眾中國區一直不愿意放棄國產西亞特品牌。

　　一直以來，華南用戶適合更加奔放年輕的品牌，而不是沉穩嚴謹的傳統大眾品牌。目前上海大眾已經擁有斯柯達品牌，一汽-大眾最低級別的車型捷達為A級車，在今年來增長迅猛的緊湊型車則是個空白。尚未進入中國的品牌西亞特車型正是主要集中在小型車。

　　可能提前完成2018戰略

　　上述消息，尚未得到大眾中國和一汽-大眾公開證實。有人認為，一旦西亞特項目成行，大眾中國的舊生態將被顛覆——徹底改變一汽-大眾、上海大眾兩個大眾劃江而治的局面，甚至直接左右大眾中國區2018年的市場戰略時間表。

　　大眾董事會早在三年前就已經明確，從2011年開始實行“小型車家族”計劃。小型車是大眾汽車集團總裁文德恩未來抗衡豐田的主要措施之一。根據文德恩2018年趕超豐田的時間表，屆時大眾中國區業績要再翻一番，達到200萬輛。如何維持中國市場的高增長，是考驗文德恩的一個難題。大眾中國上報給總部的想法是，希望通過投入更多產品，來保證絕對增量的提高。

　　2009年12月13-15日，一汽-大眾在廈門舉行年度經銷商合作伙伴大會。

　　面對臺下350家大眾經銷商，銷售公司總經理胡詠大膽預測：“2010年，一汽-大眾大眾品牌仍然將以超過20%的增長率前進。按照產能規劃，預計2013年一汽-大眾將提前實現百萬輛戰略規劃。”

　　今年一汽-大眾為旗下大眾和奧迪兩個品牌，制訂的銷售總目標是80萬輛。從2006年開始，兩個品牌產量目標一直以每年10萬輛速度上升。為了配合每年高達兩位數的產量增幅，接下來幾年，“產品補弱”是整個經管會的戰略指導原則。雖然方案還有待狼堡審批，但是西亞特品牌是未來“補弱”原則下的重點策略。

　　這樣的節奏和安排，顯然是為了大眾全球戰略保持一致。早在去年，大眾董事會就制定了新的全球戰略路線——價值驅動和同步平臺生產系統。通過持續改進生產和管理過程，盡可能來壓縮成本和提高效率。

　　目前一汽-大眾長春兩個工廠產能已經完全飽和，成都第三工廠完全滿負荷還需要一年時間。為了應對最新的80萬輛銷售目標，胡勇透露，今年開始將首次實施周計劃滾動管理，將訂單有效期從原來的一個月縮短到一周。并且計劃未來幾年，在全國范圍內，每年以20%左右的增長速度增加新網絡。

　　四年磨體系

　　明確中國業務必須高速增長，是大眾全球通盤考慮的結果。由于在2011年前有大筆投資項目，2010年后三年是大眾中期票據和信貸集中到期日，尤其是2012年一共有高達12.5億歐元的中期票據和銀行信貸到期。這是考驗文德恩能否帶領大眾異軍突起的關鍵階段，中國業務的利潤貢獻，對于大眾至關重要。

　　但是“2013年提前完成百萬輛產銷”的預測，放在四年以前是不可想象的。2005年底一汽-大眾的大眾品牌出現虧損，如何改革一汽-大眾，提高企業效率和效益，成為一汽集團面臨的棘手問題。當時的一汽集團總經理竺延風把新任一汽-大眾總經理安鐵成和黨委書記王澤義叫到辦公室，提出了變革一汽-大眾的要求。

　　當時一汽-大眾產銷量已經連續兩年徘徊在30萬輛左右，德國大眾對中國市場的產品輸出也出現了偏差，開迪這樣不適應中國市場的歐洲個性車，并沒有贏得市場青睞。一汽-大眾開始了讓企業“從生產導向型向市場和成本效益為導向”的轉型嘗試。

　　變革首先從營銷開始。一汽-大眾希望借助對營銷模式和營銷思路全方位的轉換，全面提升一汽-大眾的營銷體系能力和競爭能力。由于變革帶來了一系列人事、組織和管理結構調整，已近退休年齡的王澤義，四年來很大程度上擔當著潤滑劑的角色。

　　2008年6月2日胡詠接任一汽-大眾銷售公司總經理，由于一汽-大眾正處于營銷變革中，當年全國車市銷售狀況也不好，要完成既定的60萬產銷目標的難度很大。胡詠面臨最大挑戰是，如何重新調動起經銷商的積極性，重新建立經銷商對廠家的信任。

　　當時一汽-大眾在產品、生產、質保和采購等環節，已經提前開始實施大眾制訂的百萬輛規模組織架構和人員培養規劃。而由銷售公司負責的“百萬輛營銷體系”才剛剛開始。

　　為此“經銷商合作發展計劃”和“銷售公司的體系能力提升計劃”被擺上桌面。在胡詠眼里，未來百萬輛的體系建設主要體現在兩個方面：一方面是解決和提高經銷商在終端的能力，一方面是解決和提高銷售公司內部的核心體系能力。

　　經過一年半實施，經銷商合作發展計劃已經開始起作用。一汽大眾北京某經銷商認為，“整體市場的可圈可點，以及資源供不應求讓經銷商不再打價格戰并逐漸開始盈利，加上一些商務政策的調整，讓一汽-大眾與經銷商之間嚴重失衡的狀態得到緩解。”根據去年的統計，一汽-大眾的單店年銷量超過1200輛，達到行業單店銷量比較高水平。

　　而作為整個變革焦點——營銷變革——所在的銷售公司，這兩年王澤義為胡詠分擔了不少跟員工溝通的工作。

　　一位在車間負責生產線管理的員工，對自己調至銷售公司感到不解，王澤義私下給他的答案是：“根據公司人事評估體系，你的情商比較高。”王澤義此前在一汽集團做過十年人事。為了開拓大眾品牌營銷思路，王澤義曾私下拿走過奧迪品牌的方案讓大眾的人學習。

　　品牌！還是品牌！

　　來自德國大眾總部消息，去年中國已經超過德國，成為大眾汽車全球第一大市場。正因為這層原因，大眾高層和各事業部接下來，將越發加強對中國來往信息的關注。

　　在中國市場鞏固銷售第一后，大眾接下來的策略將是：堅決采用“TSI+DSG”動力系統，同時完善品牌體系。由于擁有大眾旗下高端品牌奧迪，未來幾年大眾在華品牌力提高，很大程度要看一汽-大眾。

　　近兩年，大眾總裁文德恩一直在推動大眾的模塊化生產。以前大眾的研發主要平均分布在平臺研發和車身開發上，除了以高爾夫車型為代表的A級車上采用過協同模塊外，最低的微型車和最高的D級車都沒有采用過。

　　經過技術出身的文德恩近幾年的戰略調整，大眾已經把模塊戰略的基本平臺從A級車提高B級車平臺，并且正在逐步推廣到大眾旗下的所有車型上。以最新的第六代高爾夫為例，由于通過過程優化和產品優化來降低成本，單車生產時間比第五代高爾夫縮短30％。文德恩未來的最終目標是，10年內模塊化部件要占到每輛整車的60％。

　　模塊化效果已經體現。以邁騰為例，由于調整內飾和采用“TSI+DSG”的動力組合，在價格不輸凱美瑞和雅閣的情況下，目前單月銷量平均突破了6000輛。