一汽集團老總竺延風突圍自主品牌背后

　　竺延風的宏大設想是，一汽要能夠適應市場競爭，必須要篩選出有一批有先進科技開發能力的廠家來配套，逐步形成一個同主機廠產品開發同步的配套體系，一個從一開始就有成本考慮的、有較強產品開發能力的協供體系。但是每跨出一步都困難重重，有人告他的狀甚至告到了中央政府的相關部門。

　　2000年5月21日，在協作產品質量工作會議上，他說：“紅旗轎車走到今天，大家評論它毛病這么多那么多，關鍵原因是紅旗轎車在跟對方比較時，它是純而又純的民族工業，走的是計劃經濟體制道路。大量考慮的是讓協作配套件廠吃上飯，為了擁軍愛民，所以紅旗飄揚非常艱苦。紅旗轎車的問題有相當一部分是源于配套產品的質量，應該說是我們自己在對自己的產品挑戰。”

　　竺延風一連發出好幾問：“哪一個一汽人不想搞純而又純的自己的民族汽車工業，從而把相關產業帶動起來，推動整個國民經濟的發展呢？我們之所以搞開放發展，不就是因為我們的民族品牌太弱了，缺少資金、缺少技術、缺少規模嗎？可就是在現有產品的情況下，我們為什么還存在著嚴重的質量問題？恐怕我們把老產品能夠生產得好都做不到吧？”

　　當時，有人抱怨產品質量不好是因為欠配套商的錢，欠錢又是因為銷售部門不給回款；銷售部門則稱不給回款是因為產品質量不好，產品開發不行。大家你怪我，我怪你，陷入一個怪圈。竺延風要求盡可能歸還所欠協作配套件產品的貨款，但是，產品質量并沒有因此好起來，反而出現下滑。竺譴責說：“這里有設計問題，有驗證問題，但更主要的是我們的素質、責任心和基礎管理問題。”

　　“想到了，做不到”，這是竺延風當時的心情。他曾經表示，誰以為自己“對一汽的社會人情、風土人情和整個改革發展中的矛盾以及社會平衡性的掌握自以為有充分的把握”，“誰要是認為自己上來就比一個總理還能耐，實際上是對一汽的整個生產力結構和各方面情況缺乏了解，是過高地估計了自己”。

　　竺延風自此提倡耐住寂寞，從0和1做起，強化包括采購網絡和營銷網絡在內的體系能力，以求真正干好自主品牌。“我說過計算機最復雜也最簡單，計算機除了0就是1，沒有別的東西，把千百億個0和1有效地組合起來就能解決最難的問題，我們的管理工作就是要把最基礎的0和1做好，積累到一定程度必然會出成果”，他說，“要重視長治久安的過程，否則我們就是一起坐泰坦尼克號。”后來一汽廣為學習豐田生產方式（TPS）就是竺這種思想的一種貫徹。

　　大象

　　一汽之困難或許更在于其龐大的身軀。“你看我們一汽多像一頭笨重的大象啊。本部加全資子公司就15.5萬人，僅長春地區就有幼兒園23個，子弟中小學30多所，公安派出所6個，從事辦社會工作的人員6558名，年支付費用4.27億元。還有3.6萬的離退休職工。每年支付管理費用17億元。這么大的包袱，企業怎么能夠強起來。”竺延風在一次會議上抱怨。

　　其實，包袱還遠不止這些。

　　1980年代中期開始，一汽全國范圍內盲目兼并，到1997年先后兼并了38家境內企業。其中，有12家成為全資子公司，11家成為控股子公司，9家成為參股公司，6家成為直屬專業廠。1998年，38家企業總資產為191億元，總負債為150億元。“這些都是賬面數據，實際資產要小于帳面，實際負債也要遠遠大于賬面負債，”一汽有關人士告訴《新汽車》，“當時由于過分追求有形工廠和區域布局，想通過低成本擴張，把一汽集團做大，結果形成了大量的泡沫資產和過剩人員。”

　　從1996到1998年，一汽經歷了歷史上特別困難的三年，設備開工不足，企業效益不好，1998年的利潤降到了區區1.5億元。竺延風上任后逐步甩包袱，退出兼并主體。同時，按照“精干主體，剝離輔助”的原則，改造一汽本身“大而全”的舊體制，實行母子公司管理體制。他將解放卡車和轎車定位成一汽的主業。在前任總經理剝離零部件資產，成立富奧公司之后，他又把毛坯、輔助生產廠進行徹底剝離，先后成立鑄造公司、鍛造公司、熱力公司等一系列子公司。