一汽集團老總竺延風突圍自主品牌背后

　　2003年1月18日，車身廠和總裝廠組成一汽解放汽車有限公司，它成為一汽集團最后成立的最大的子公司。

　　這也是費了一番心血之舉。當時剝離出去的鑄造公司、富奧公司都沒有減虧，為了幫助這些子公司能夠活下去并最終有謀生能力，“中重型”（解放公司前身的習慣叫法）承擔了不少虧損。“不然各方矛盾高漲，搞不好就要翻船，”竺延風解釋說，“原來的‘中重型’就是一個大筐，所有的矛盾都往里裝，裝得連成本都計算不清。現在富奧出去了、鑄造出去了，不論搞得好或不好，反正都基本獨立了，調整中重型的時機已經成熟了，應該把大筐里的東西倒出來，分個清楚，誰也別吃誰的。如果不走這步，成本算不出來。如果中重型垮了，一汽就垮了。”

　　盡管是“母子公司”管理，但是所有這些子公司的死活，竺延風還得照管。他一方面要考慮企業的活力，一方面又得考慮社會穩定這樣的現實。無論是母公司還是子公司，他都要求提高效率，但富余人員還不能拋向社會。

　　作為一汽子弟的竺延風采取了“養干分開”的政策。所謂養干分開，就是把職工分為在崗干活和離崗被養的人,離崗被養的人實際就是企業的富余人員,但是他們不被分流到社會，以致喪失員工資格。這種做法使職工不會懷有不穩定的感覺。

　　竺延風的改革確實富有技巧。為了避免這樣的政策會影響工人的積極性，一汽在工資制度上做了精密的安排。凡在崗職工,其工資按照生產要素和勞動力價格分為10個崗位，38個級別領取,至于那些被養職工只能拿最低的生活費。對于退養職工，一汽集團實行了兩種辦法。竺延風說：“養也不是白養，要接受培訓、輪訓，爭取早日參加到實際的工作行列中。”而年紀到了退休年齡的職工，直接從被養轉換到退休的位置。

　　2000年，一汽將職能部門由47個改組為22個，全公司壓縮干部編制4881個，減少管理崗位30%。那些失去了管理工作的人，除了流動到生產部門繼續工作的以外，大部分則處于被養的地位。一汽集團廠區活動中心一次招收36名社區招管理員，結果全集團退養職工中有300多人報名，爭奪一個月工資400塊錢的工作機會。

　　2005年，通過國家政策，一汽把企業操辦的社會工作轉移到了地方政府。自此，竺延風的擔子輕松不少。但是他很清楚，目前這些獨立的子公司要想真正過上好日子還需要外力的促進，合資是他的另一法寶。最新的案例就是一汽鍛造與印度巴勒特鍛造組建合資公司。

　　但任何事情都不可能都有完美的答案。美國伊頓變速箱與一汽的合資公司如今卻是困難重重。為此他對解放公司總經理說：“合資公司的變速箱不好，解放公司就不要用。”

　　人才

　　一汽龐雜疑難的事務完全可把竺延風淹沒。他為此告誡自己和同事：“我們日復一日、疲憊不堪，為日常的經營活動操心，大家都很累，眼前的矛盾和競爭幾乎占有了我們的全部精力。可是，如果我們的事業只有眼前這么窄，我們領導的這個企業就可能迷失方向，不注意近期和中長期發展的銜接，就會造成歷史性、戰略性的失誤。”

　　然而，最近兩年來，外界輿論已對竺廣泛指責，稱其在自主轎車的道路上落伍了。他并不以為然，還是那句話，必須耐得住寂寞。他承認，一汽在“九五”期間花了很長時間在打快拳，來不及開發一代、準備一代、生產一代，“只好在市場上拳打腳踢”。但是在“十五”期間，他設定了中、重、輕、轎寬系列、多層次的產品格局。現在，一汽整合合資伙伴資源，開發自主的轎車發展思路正在開花結果之中，全國范圍內構建的包括長春、大連、天津、無錫、海口、成都等地的一汽“S”型版圖也已經形成。

　　早在2003年2月，竺延風就明確了一汽發展的線路圖。他說，一汽到1980年代的第一個30年是封閉自主的30年；第二個30年是開放合作、合資產品唱主角的30年。那么未來的30年有沒有新的機遇，就要靠我們在建廠50年之后的10年，通過開放合作形成自主開發的體系。這樣一汽在建廠60周年之后才有新的發展。“這是我們不得不考慮的事情。大家別以為這個事情很遠，”他說，“我們希望一汽的未來能夠有一個2萬人的核心人才隊伍。”