英朗不會替代凱越 PCauto專訪上海通用 施弘原創

　　記者：我們感覺售后服務這一塊，因為別克有很大一塊是中高級車型用戶，他們相對來說對這個車型、品牌認同度比較高，彈性比較小。售后服務的提升對于上海通用整個品牌帶來的幫助是不是足夠大？另外一個問題想問一下孟總監，09年開始，包括08年，上海通用有很多全新的車型上市，平臺都是全新的。包括09年下半年，上海通用的銷量增長非常大。這一塊對于售后服務的壓力是不是非常大？2010年會怎樣呢？因為2010年肯定還會有很多新車出來。中高級用戶對品牌的認同度相對比較高，售后服務好不好，或者細致不細致，對他們來說是不是彈性不夠大？因為他們不是自己直接參與到這個過程中。別克是不是有必要大幅度地、全面地做這方面的提升呢？

　　施弘：你講得有道理。但是和我們相同的幾個類似的品牌在市場上總會有競爭，大家要比比誰的服務好。比如說他是司機開過來，我們專門要想辦法解決這個問題，但是我們好象這個問題不是太嚴重。別克哪怕是開昂科雷的，開新君越的，很多還是自己駕車。我這不是說自夸。好象我覺得我們別克賣給領導的車子，一般領導相對來說比較前衛一點，他不太喜歡有司機跟在邊上，他們還是情愿自己開，這樣的情況比較多一點。但是你講的問題確實有，有一部分君越車主是司機開過來但不能因為有這樣的狀況，整個“別克關懷”這個軟產品要另外設計，因為盡管他不是自己親自來參與這個服務的過程，但他實際上能夠享受到。

　　比如說我們的空調免費檢測，他自己來，他還能體會到我們的接待這些方面。司機來，實際上是司機體驗。但是總體來說，比如空調免費檢測，或者做一些清洗，他肯定覺得這個不錯，我這個車用不著自己掏錢做這個事情，他會覺得不錯。講忠誠度，實際上從另外一個角度，我們非常重視每一個細分市場。比如凱越車主，他的忠誠度對我很重要，非常非常重要。剛才講了，你做得好，你要爭取這一輩子賣他20臺次車子，而且他會對整個業務鏈幫助很大的。當然忠誠度高不是光靠上海通用，上海通用大概能夠發揮30%—40%，主要是靠經銷商，他天天見面的是這些人。

　　孟峻：我回答您的第二個問題。的確，09年的車市利好，包括我們產量、銷量的直線上升，包括新車型的上市，對我們售后的壓力，就像剛才施總講的那樣，壓力非常大。壓力大主要在兩個方面。第一個方面是網絡承受能力，就是維修能力到底能不能及時跟上。第二點就是4S店的技術員工能不能最盡快地掌握這些技術，能夠在第一時間，就是我們所說的一次修復率，能夠在第一時間把客戶的車子給修好。其實從09年開始，延續到2010年 ，我們也在做很多工作，包括改變我們目前的一些培訓方法，我們現在有網上培訓。

　　通過網上培訓，就改變了以往經銷商必須到上海的培訓中心集中培訓，相對于這一點，我們的面（包括參加的人員）就可以更加廣泛。我們所有的4S店人員都能夠通過網上學習，對我們最基本的新車型，包括一些最基本的技術，都能夠在第一時間掌握。同時，為了提升我們的業務接待能力，包括維修技術能力，從今年開始，我們也推出了一個金、銀、銅級的認證體系，就是對我們所有經銷商的業務接待，包括技術人員，分為技術和非技術兩類，進行等級認證。通過這一系列措施，能夠盡快地提升我們經銷商的售后服務能力，以應對2010年新的車型，包括2010年我們的產銷量的再次提升。

　　施弘：我補充兩句。我們整個這次活動，主要抓四個點。第一，比知識，基礎知識好不好。第二，經驗，你的技能怎么樣。希望這兩件事情比出來以后能夠延伸出來就是零缺陷。維修以后的零缺陷。從制造這個體系要延伸到售后這個體系。還有一點，一次修復。因為這跟制造一臺車子的過程是倒過來的，你要把一次修復能力提上去，判斷力和基礎資料的積累非常重要。我們國家現在4S店目前來說，售后服務這一塊我感覺它有很大的潛力可以挖。首先從管理上，通過管理的提升，你的效率可以提高。

　　然后，區域經銷商之間的相互合作非常重要。還有一點，主機廠和經銷商這邊的配合，可以找到很多提升效率的辦法。所以從我們今后的發展來抓服務的話，抓服務不是說只是抓面上功夫。比如車主接待這實際上是基礎工作、后臺，只有把老百姓看不見的事情做扎實了以后，你前面這些東西才能發揮作用，否則沒用的，全是虛的。當然這個東西也非常重要，這是禮儀、尊重，創造一個比較好的休息環境等等，但是真功夫是在看不見的地方。

　　記者：剛才您也提到任部長，前兩天賽歐做媒體溝通會的時候她也提到，賽歐雖然很小，但是他可以享受到跟科魯茲或者景程一樣的售后服務標準。我們別克這邊，因為凱越是我們最大量的，我們這邊的細分市場也拉得非常長，各個區間、各個年齡層次。我們其實在有“別克關懷”這個大的服務標準的體系下面，針對每一個細分市場的產品，我們是不是也有不同的標準？

　　施弘：我們別克也是這樣做的。但是，在照顧客人的特點上，比如接待上、飲料上一些東西，搞活動的時候，可能稍微有點差異化。但是標準是一致的就是必須讓客戶滿意，但是方式、方法是可以調整的。

　　記者：我們在售后服務網點的增加方面有沒有計劃？比如說在五年達到多少？

　　施弘：有五年計劃，但是現在還不能說，我們做計劃，要有很多數字印證的，如拿很多宏觀經濟數字，GDP，包括每個城市的GDP，盡量把計劃做得周全一些。

　　記者：“別克關懷”這個品牌、這個體系怎么樣可以被復制到雪佛蘭品牌？

　　施弘：每個品牌有每個品牌的發展策略，絕對不可能簡單復制。

　　記者：最近央視曝光的4S店一些黑幕的東西，您覺得對汽車業有一點點小小的影響嗎？

　　施弘：首先，他從這個角度談問題，我覺得他是抓得很對的。但是有些情況他也不可能摸得很準，那家被曝光的并不是我們的正規4S店。所以方向對，但是到底談的事情是不是對，這另當別論了，我們和他們有過溝通。我們對別克授權4S店的管理還是很規范的。實際上，我們配件及維修的價格在市場上也是有一定競爭力的。

　　記者：但實際上這種情況在行業內確實存在，是不是每個廠家的程度有所不同？

　　施弘： 我講個技術問題。當一件看似非常簡單的事情，如果你是在家里一般的用品上，他講得完全對。但是對汽車很多時間他不理解一件事情，除了整車的整體性能以外，每個分系統都是要測試完了才出來。不是說簡簡單單換一個輪子、換一個螺絲，那么簡單。我舉一個簡單的例子，換一個車胎，車胎爆了。你肯定在馬路上，先是自己換。按正常來說，你換好以后，應該在最短的時間內，最方便、最快的時間內趕快去4S店復校一遍。

　　過去我們沒有這個習慣，但是實際上現在這種駕駛條件，你最好是到那邊復檢一下，順便再檢查一下你換上去的輪子平衡對不對，再查一遍。因為它是一個概率問題，你簡單的做法，可能你開一年也不出事，但是事情做得非常專業，保證你開兩年不出事，這是一個概率問題。世界上沒有絕對的事情。比如有些客戶有時候不是太理解，我這個東西壞了，你為什么把這個組件全部換掉。因為每一個小系統，從我們來講，我第一件事情要考慮的是這個分系統上去，它要和過去的分系統完全一樣，而不是簡單換掉一個零件。

　　這個板壞了，哪怕現在修電視機、修冰箱也好，一個電路板上可能就一個元器件壞了，你說你就把這個換掉，性能、指標肯定不對了。可能工作還能動，還能工作，但是性能、指標全部毀掉了。當然這個可以談兩個星期，這可以談很多東西，但是這也不是我的強項，我也不能代表專業人士回答這個問題。但是我在上海通用畢竟做過工程部、制造部，然后再到了營銷部，所以我還知道一點點。有的時候看問題的角度不一樣。

　　記者：汽車本來就是成千上萬個零部件組成的，肯定牽一發動全身。但是那個節目可能有一點點啟發。

　　施弘：這個我再仔細談談，比如說我們國家過去馬路邊上沒有4S店的時候，15年以前沒有4S店的時候，修車也照樣修，馬路邊上隨便修修，方便。那個時候的汽車技術含量跟現在不可同日而語。我最暈的一件事情，中國那個時候，我在國內看，后來我覺得我們國家還是可以的。我2000年的時候去印度三個星期，他們修發動機，就是四根薄竹撐一塊油布，他們那邊有一臺車子叫“瑪露蒂800”，就是中國的長安奧拓。他修發動機就是這樣戶外修的。你說他能修好嗎？肯定能修好，否則他開不下去。但是修完以后的性能等等東西，它的耐用性等等東西就全毀了。

　　我們這個歷史都是這樣發展過來的，最艱苦的時候，什么辦法都可以用上去。我個人覺得中央電視臺這件事情它的大方向是正確的，是應該管，作為主機廠，我們首先支持。然后我們希望事實搞清楚，不要他曝光，我們也是要抓的，因為你不抓這件事情，最后客戶不會買單的，這個品牌會下去的，人家不會買你帳的，自然而然你就丟失了客戶。我跟我們售后服務、經銷商算過一本帳，你不要以為賣一臺車就賺到錢了。如果你把這個客戶培養好了，他成為你的朋友，他從25歲左右買第一臺車子，他這一輩子會為你創造很多售后方面的利潤。

　　比如一般來說，中國人習慣大概三到五年之間肯定要買第二臺車，然后他會結婚，如果你服務得好，當然能夠成為朋友，他女朋友也好、太太也好，他肯定也是希望買你的車子，他信得過你。所以賣第一臺車只是種下了一棵樹苗，你要做得好的話，你和客戶是雙贏的，你后面有很多果子可以收成的，他也得到了滿意的服務、很好的產品，我們經銷商也通過這里面獲利，能夠繼續發展他的業務，把事情做得更好。

　　記者：您剛才講全國各地個性化的一些具體的服務，明年別克會重點抓這方面。

　　施弘：我們肯定想往這個方向走。但是憑良心講，我覺得這個事情真的要做到比較專業很難，人家覺得別克已經做得不錯了，但我自己心里面，我自己的目標，花三年時間才能把這件事情做透、做好了。為什么？你要把這件事情做好，第一件事情是自己內部團體，孟峻這個大團隊，我們上海通用支撐整個銷售管理這個團隊，先要形成一個文化，沒有文化就是走過場。

　　記者：在重慶出現過這樣的情況，某一個品牌賣得特別好的時候，它的維修壓力特別大，那它的車主就可能去到它的競爭對手那里。比如說都是來自德國的品牌，他覺得技術上面沒有問題。別克現在保有量已經超過200萬，今年又過了40萬。我相信在每一個城市賣得都是非常好的，這么大的保有量的情況下，4S店其實不可能遍布到全國各地的每一個級別的城市。在一些地方城市，或者二三線、三四線城市，我們是不是也會有指定的維修、配套經銷商，或者售后服務站？

　　施弘：首先，我們三四線城市有維修站。但是你講的很對，我們現在的覆蓋率遠遠不夠。因為這是一個現實情況，一個老百姓他買一臺車，他開個兩三百公里去買一臺車，沒問題的。你叫他有問題、做保養，這樣跑，肯定是大問題。所以網絡上現在覆蓋面還是不太夠的。上海通用從網絡發展這個角度，我們現在在抓，希望能夠比較快地再布一些。    你們前面提到的一些問題，實際上是很核心的，比如人才儲備、培訓，這是我們抓得很嚴的。當然在整個過程中，我們在制定我們的策略和發展計劃，首先我們肯定會看一看美國通用怎么過來的，他過去做過很多成功的案例。然后還有其他的品牌，他們怎么發展的。

　　發達國家，很多現在的一些習慣、服務方法可能跟我們明天是很像的。好在中國30年可以走人家100多年，其中老百姓勤奮是一件事情，但是也有一件事情，你有很多例子放在那邊，你可以少走很多彎路。網絡問題，特別是這兩年大政策變化以后，就比較突出。別克還是稍微好一點，有幾個品牌這方面的壓力非常非常大。比如從去年開始抓農村經濟，汽車下鄉。你看得出來，今年汽車增長最大一塊增長在什么地方？不是一線城市，都是二三線城市。你想，車子賣出來以后，壓力在那頭是很大的。問題出來就要想辦法解決問題。我們在想各種各樣的辦法。

　　記者：其實別克的保有量主要還是在城市比較多。

　　施弘：中心城市相對多一點。

　　記者：有沒有這樣的情況？之前聽說，東風雪鐵龍、東風標致有可能建立一個各自的展廳，但是售后服務體系合一，前店分開，后面維修站是合一的。未來有沒有可能我們別克品牌也會建這樣的服務站在一些核心城市以外的城市或者地區？

　　施弘：這個問題不太好回答。我給你講一個我到日本看到的故事，這樣可能稍微好一點。我到日本看他們有一些品牌，實際上日本的銷售店和售后服務，你粗看，是非常簡單的。因為他是一個土地問題，他一個店展廳最多放兩臺車，放三臺車那是大戶。然后是一個店長，后面還有三臺到五臺的舉升機。但是一定有一個自動洗車位，其他都看不見了。他這邊只是一個接車站和交車站，然后他在郊區有一個很大的工廠，集中過去統一維修，這個時候是不分品牌的。為什么呢？這樣他可以為每個客戶節約一點成本，因為他生產效率高，單車維修成本下來了。但是日本這個情況跟美國又不一樣，美國不是這樣干的，美國一家店就是一家店，一個品牌就是一個品牌，因為他地大、地便宜，他就要做出非常有自己特色的品牌味道來。像中國，國家面積跟美國差不多，每個中心城市的人口密度不比日本差，很難說哪一個模式是好的。但是必須考慮一件事情，你這個模式實施下去以后，從戰略上講，你是可持續發展，要想的事情比較長遠一點。

　　記者：大家以前都有這樣一種說法，一輛車有一個保修期，一般新車出來是兩年保修期。很多車子以前說兩年修好之后都會離開4S店。我想問一下，像別克這樣的，一般車主能夠在你們這里得到多少時間？你們有沒有做過相關的調查？

　　施弘：我們和行業的基本態勢差不多，我們稍微好一點。為什么呢？第一，上海通用在純正零件的控制上是優秀的。第二，控制假冒配件，我們是不贊成經銷商把配件直接賣出去的，因為他這樣做是不負責任的，這是一個質保體系。有的時候這條線很難劃，有人說這是壟斷。但是你放得太開，就沒有質保體系了。我們上海通用的質保體系是一直延伸到經銷商的。所以這里面有一個很難的權衡。但是別克發展十多年，別克品牌在市場上有它自己的口碑，我們的服務在這幾個品牌里面，我們的維修費用，在行業里還是不錯的，但我們還在想辦法，希望明天做得比今天好一點。