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記者：現在有多少家供應商給馬自達提供服務？
采購部負責人：現在有90家，可能最近還有一些，一些供應商最近還在和我們談合作，最近還在增加。這90家都是國內供應商，一汽集團的有20家。現在給我們供貨是兩部分，一部分是從馬自達公司來的，它是成套來的；另一部分是在我們國內生產的這些供應商，我指的是這一部分是90家。至于馬自達的供應商是很復雜的，在他本土有，在國外也有。所以我們現在只能說就我們自己國內的供應商要求是這樣。
記者：在供應商選擇標準的制定上，是采用的馬自達的標準還是咱們自己定的？
采購部負責人：都是馬自達的。在我們簽定整個大的項目協議的時候，國產化率的工作是以轎車公司為主，馬自達公司提供一些支援。這樣在供應商的選擇上就是以一汽轎車為主導，馬自達公司提供一些意見。
比如說在國內有一些給他供貨的母公司的子公司提供出來，我們可能就要參照他們一些意見。日本馬自達公司供應商在中國有獨資企業或者合資企業，他們可以通過公司內部把產品直接轉移到中國來生產，二是我們采用馬自達的意見，把馬自達在日本的分公司或者在中國的分工作做為我們的供貨商。采用馬自達的標準來選擇中國的供應商。
記者：保證質量的關鍵是什么？
劉總：質量現在是這樣，品質管理從整車的角度來說，無論在實物質量上、管理水平上，都要和日本馬自達看齊。一個前提是我的實物質量不能低于它，不能讓人說馬自達品牌中國制造的就不如日本制造的。
但也有說日本制造的車在日本不出問題，但因為中國的路況等原因導致出現的問題，在這種條件下我們就不能說達到日本標準就可以了，我們就要追求用戶滿意的原則。比如說在輪胎上我們采用了韓泰輪胎，這樣一換日本方面就不能理解，因為這個輪胎在他們國家很好的，但在中國這樣的環境下卻很容易鼓包。
我們改用韓泰輪胎后用戶就很滿意。再比如說底盤，我們根據我國市場具體環境在不影響整體品質的情況下加高了底盤，用戶就比較滿意。還有就是抗石擊能力。事實求是來講我國路面沙石都比較多，日本的路面相對干凈整潔一點。車子在我國路面上一過，就卷起沙子石頭往底盤上撞，這樣的話呢我們就只能去加厚了。
日本豐田公司實行一個“三不原則”：不接受不良品，不制造不良品，不轉移不良品。用戶是企業的下一道工序，不良品不能轉移到用戶手中去。進一步來講，上下道工序之間，下一個工序就是上一個工序的用戶，這樣我們就建立起來一種用戶的理念，這樣的理念我們已經把他融入到我們的企業里面。我們企業已經按ISO：2000標準建立了質量管理體系。
目前正在貫徹ISO/TS16949汽車行業質量管理標準，并計劃在明年通過認證審核；另一個方面來說呢，就是我們把日本企業這個抓質量的好方法用在我們的企業之中。另外工廠里的來件檢驗，我們質量保證部專門設立了一個外來件質量檢查科，他這個要熟悉工程進展，要對廠商采購部一起來控制供應商，你能不能滿足我的要求，另一方面要看生產能力，能不能保證我們的質量能力和生產能力。
這個都檢查完了之后他們的來件還要進行檢查，另外對我們內部的過程控制要實行一種管理，這個管理主要是采用一些管理方法，要求對每一個員工進行嚴格的培訓，每個員工經過培訓考試，合格的才能上線，要提高每個員工的技能，這個是最基礎的。
這樣就實行了一種過程的嚴格控制，這么做了之后效果非常好，最近我們又學習豐田的一些質量管理，他們又提出過程控制，每個工位對其工藝的保證程度，設備的保證程度，都要測出來，保證度都要算出來，算出來之后他把它分成四個等級：A、B、C、D四個級。
豐田的專家在我們這里呆了兩年，就是在現場指導了兩年。因為豐田與一汽有合作，因此他們同意向一汽轎車派出了20名常駐專家，在5大工藝上（沖壓、焊接、油漆、總裝、質保）進行了指導，后來又增加了物流，在這6方面提供了2年的支援，一汽轎車的管理水平得到了很大的提高。Mazda6良好的產品品質也說明了我們的過程控制是出色的，到目前沒有發生過因裝配而出現的問題。
Mazda6由于品質優秀，我們服務站在常規車輛維護和服務方面的收入非常低，我們的索賠額，比同類的高檔車低75％，比同類車低60％，說明我們車的質量和過程控制是非常好的，用戶的口碑很好。
記者：海南、南京、長春三個馬自達如何整合？
劉總：這涉及到地方利益。馬自達當然希望在中國有個強大的窗口，而海南馬自達發展的速度也不錯，雖然我們是一家人，但海南省也有自己的利益啊。由于雙方都有各自的利益，所以眼前不具備合的條件。
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