原創(chuàng)  汽車跨國公司在華戰(zhàn)略：重組業(yè)務 整合銷售

　　“跨國公司整合在華銷售渠道已成為一種趨勢，只是馬自達目前干得最張揚。”最近某業(yè)內(nèi)人士就一汽馬自達銷售公司成立一事對記者發(fā)表評論。

　　據(jù)分析，“整合”是目前跨國公司在華戰(zhàn)略的重要特征，一般分兩個步驟進行：先“導演”自己的幾個合作伙伴之間的重組，為下一步鋪平道路；然后適時地整合銷售渠道。雖然各家進展程度和速度不同，但“全都有這個想法”。

　　主導重組為整合銷售網(wǎng)絡打下基礎

　　談及這兩步“整合”法，有人將第一步稱為“重組加法”：“整合”就像是一種特殊的加法運算，跨國公司把自己的合作伙伴逐個合并，進行“1+1”或“1+1+1”的運算，但運算的結果卻永遠是“＝1”。

　　從一汽先重組了與豐田有關系的天汽和川旅，隨后與豐田全面合作，到上海通用重組金杯通用、東風日產(chǎn)控股鄭州日產(chǎn)、長安福特重組江鈴、一汽與海馬重組，短時間內(nèi)密集而相似的故事演繹，讓人不得不將其歸納為一種“風氣”。

　　不管跨國公司是否承認自己是重組的幕后導演，事實已經(jīng)鮮活地擺在這里。盡管很多人認為跨國公司推動重組是為了騰出寶貴的合作名額，以便再聯(lián)手他人擴大“地盤”，但也有分析人士指出，跨國公司主導企業(yè)重組的另外一個目的是為整合銷售網(wǎng)絡打基礎。

　　北京航空航天大學汽車工程系教授徐向陽認為，跨國公司整合銷售渠道后將獲取巨大的利潤，在2005年，跨國公司將更大膽地使用這種手段。

　　追逐“沒有最多，只有更多”的利潤，是跨國公司來到中國市場的惟一目的。因此，他們做第二步“整合”，即“銷售渠道整合加法”的必然結果是要把收益運算成“1+1＞2”。

　　都想在銷售渠道上做文章

　　直接宣布整合所有銷售渠道的，馬自達是第一家。“別人不是不想徹底整合，而是沒有馬自達這么好的機會。”有人分析說。國家信息中心經(jīng)濟咨詢中心高級經(jīng)濟師徐長明贊成這一看法：“外方只有在合作伙伴一強一弱的情況下才能進行整合，而像大眾的兩個伙伴一汽和上汽都比較強大，就不好整合。”

　　一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)人士指出：“整合銷售網(wǎng)絡的根本障礙在于地方利益，大眾難于整合南北銷售網(wǎng)絡就在于此。而在馬自達這件事上，一汽強，海馬弱，長安那邊不僅沒反應過來，還跟福特有關系，所以能整合成功。”

　　想要完成這個“加法”的跨國公司太多了，包括做了一半的豐田。廣州豐田佳美雖然還未下線，豐田汽車副社長白水宏典就態(tài)度曖昧地表示：“至于廣州豐田的銷售渠道是否將與一汽豐田整合，將由中方合作伙伴及中國政府的相關法規(guī)政策而定。”但廣汽集團董事長張房友卻堅決反對：“廣州豐田不會使用一汽豐田的銷售渠道。”而對于日產(chǎn)來說，在東風有限成立之后，就已經(jīng)整合了一部分經(jīng)銷網(wǎng)絡，共同銷售東風有限和鄭州日產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　相對于早來的跨國公司還要做“加法”的麻煩，晚來的跨國公司干脆就先掌握了對銷售渠道的控制權。華晨寶馬在國內(nèi)挑選的第一批國產(chǎn)寶馬經(jīng)銷商，幾乎全是從德國寶馬原來的銷售服務體系中派生出來的。

　　整合銷售渠道對跨國公司益處多

　　日產(chǎn)總裁卡洛斯.戈恩認為，外國汽車廠商提供產(chǎn)品以及專門技術，而中國合作伙伴除了提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經(jīng)營和管理的貢獻幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進口車又要單建銷售渠道，“數(shù)網(wǎng)并存”一直是令跨國公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經(jīng)營風險，但也因此保護了本土市場。

　　而且，同一品牌的產(chǎn)品分散銷售，也使跨國公司掌控銷售網(wǎng)絡的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率。“在發(fā)達國家都是統(tǒng)一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國市場特有的。”福特中國的公關經(jīng)理姚雨談到他對馬自達整合銷售渠道的看法時這樣說。

　　社會科學院工業(yè)經(jīng)濟所工業(yè)發(fā)展室主任趙英證實了這一點：“德國大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國也一樣，從經(jīng)營效率上來講，統(tǒng)一品牌銷售是正確的選擇，這是市場的要求。” 徐長明進一步解釋說：“跨國公司至少從兩方面受益：降低成本、樹立品牌形象。原來有兩個銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高。”

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現(xiàn)，自然就提高了跨國公司在選擇經(jīng)銷商及控制經(jīng)銷商數(shù)量上的話語權，控制了經(jīng)銷商就等于控制了市場，這個道理顯而易見。

　　徐向陽更深刻地指出，跨國公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經(jīng)歷那么多年、投入那么大力量建設起來的，現(xiàn)在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價太小了，這對民族企業(yè)來說很不公平。”

　　第三個好處自然是通過上面兩個“好處”所達到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤。徐長明認為：“誰整合渠道就對誰好處大，如果能以中方為主導，那么中方的利潤就更多。比如一汽要是足夠強大，可以建一汽品牌專賣，無論馬自達還是大眾的車就都放在里面賣。”

　　東風柳汽銷售公司副總周諸虎說：“在國外，制造業(yè)的作用正在下降，其社會價值相對更高；而更大的利潤空間則在后續(xù)的價值鏈延伸后帶來的利潤。”資料顯示，在目前國際上比較普遍的汽車利潤構成中，50%以上利潤在銷售和售后服務中產(chǎn)生。建立了品牌專賣后，深入售后服務市場的可能就越來越大，這塊大蛋糕早讓跨國公司流口水了。而由于中方不掌握品牌，所以徐向陽說：“雖然有50%以上的股份，卻不可能獲得50%以上的利潤。”

　　這個“加法”運算的另一個結果，就是使跨國公司輕易獲得了其進口車在國內(nèi)的銷售渠道。跨國公司可以通過選擇其國產(chǎn)車經(jīng)銷商為授權代理的辦法實現(xiàn)，使銷售網(wǎng)絡在實質(zhì)上合并。“一汽豐田的專賣店中已經(jīng)有進口車在賣了，難道別家的銷售渠道合并后不會直接賣進口車嗎？”徐向陽說。當進口車的銷售成本降低時，其銷量也會顯著提高，迅速搶占市場份額，對國內(nèi)車市構成不小的威脅。

　　這則運算對跨國公司來說，絕對是1加1遠遠大于2。

　　跨國公司又抓住中國伙伴腳脖子

　　“產(chǎn)業(yè)政策是鼓勵重組的。”福特中國的姚雨說。經(jīng)過第一步“加法”運算，達到了治理行業(yè)散、亂、差的局面，這無疑是件好事。如果說政府有意借助外力推動整合，那么現(xiàn)在汽車行業(yè)應該已經(jīng)從中得到了益處。

　　徐長明認為：“外方也只有在合作伙伴一強一弱的情況下才能整合。”那么，除了跨國公司外，從“加法”中直接受益的就是其“運算伙伴”了。拿現(xiàn)成的車型，在銷售公司中也有不小的份額，哪怕是跨國公司占主導，“高級打工仔”眼前也收獲頗豐。

　　但徐向陽指出，研發(fā)是汽車工業(yè)的上端，制造是中端，銷售是末端。跨國公司主導企業(yè)重組說明“上端”已牢牢地掌握在人家手里，整合銷售網(wǎng)絡則說明跨國公司把利潤最大的“末端”也掌握住了。如果中方手里只剩下了制造，那不就變成“貼牌加工廠”了嗎？有人比喻說，在開發(fā)層面，我們已經(jīng)被跨國公司掐住了脖子，現(xiàn)在在銷售層面又被人家抓住了腳脖子。

　　安邦咨詢公司的分析師賀軍說：“銷售渠道對企業(yè)來說非常重要，當人家技術、品牌、銷售都有了的時候，隨時都可以把我們拋棄。