共生共贏：通用給上汽通用五菱帶來了什么？

　　一個邊陲企業向全球化通用學習什么？

　　有了國際化企業的老師，應該學什么？上汽通用五菱在短時間內取得市場成功背后，愈發體會到學習了國際汽車巨頭的神髓并使之成為自身的發展基因，嚴酷的市場是不允許半點欺瞞的。

　　在人力資源方面，通用把員工的繼續教育和崗位培訓置于極其重要的地位，大力宣揚“職業培訓，是公司可持續發展的必不可少投資”。只要員工一踏入“美國通用汽車公司”大門，就會不間斷地接受各種各樣的繼續教育和崗位培訓，直至退休離職；無論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經常性的繼續教育和崗位培訓；就拿管理人員的繼續教育和崗位培訓來說，每一個管理人員既要對下級員工進行教育和培訓，又要參加高、中、低級管理人員培訓班，更要走出去前往著名大學和相關機構進行短期業務學習或長期素質培訓。

　　而上汽通用五菱積極改革薪酬分配制度，合理調配人力資源，實施“高潛力人才計劃”和“關鍵崗位人才計劃”，又建立“專家獎”，去年上半年共有23名專家因重大貢獻獲得特殊獎勵，極大促進了員工學技用技的熱情。對于普通員工，公司加大培訓力度，人均培訓學時達31個小時以上，還開通了總經理信箱，上下溝通互動，廣大員工的積極性大幅提高。在聚集了“人氣” 之后，整個公司煥發出巨大的競爭力——在絕大多數廠家都感嘆車市無常的時候，上汽通用五菱在沒有大幅追加資金、設備和人員投入的情況下，產銷量節節攀升，銷售記錄應聲而破。

　　沈陽說，上汽通用五菱能夠逆流勇進的第二個關鍵因素，歸功于貫徹到公司各個系統的GMS(通用全球制造系統)的實施。

　　通過在生產現場嚴格執行質量“三不原則”(不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷)，實施全程標準化作業，引入全球客戶評估(GCA)體系進行整車質量評估，引入暗燈系統以加強對生產控制及質量問題的快速響應，引入準時制(Just-In-Time)及看板拉動系統以確保精益的制造過程及最小的生產庫存，在公司內部形成了持續改進的企業文化。與此同時，通過消除浪費、持續改進的活動來提高系統能力，本著不盲目投資、以市場需求為驅動的原則對制造系統的產能進行有計劃的提升，在確保“低成本，高度柔性化”的前提下增加系統產能及快速響應市場的能力。

　　自五菱運用了通用全球制造體系等先進的管理運營手段后，2003年至2004年6月，降低生產采購成本2.3億元，市場資源滿足率提高了20%，年產效率提高了50%，新產品開發周期由原來的3-4年縮短到1-2年。

　　精益化管理改革是一場降低成本，提高經營效率的管理革命。通過創新的“中中外”合資新模式，充分發揮合資各方優勢，上汽通用五菱合資兩年來，在精益化管理方面不僅取得了使工廠產能翻番、為消費者提供更高性價比的產品等引人矚目的成績，也為其自身贏得了“低成本制造專家”的美譽。

　　目前，上汽通用五菱整個工廠分為東西兩大生產區域，分別制造微型五菱商用車和雪佛蘭乘用車，兩大生產體系與兩個著名品牌相融并進，共同成就上起通用五菱的市場地位。

　　通過創新的“中中外”合資模式，公司在人力、企業品牌、管理和資本四大方面獲得了巨大優勢，確保了上汽通用五菱作為一個優秀本土企業可持續發展能力的進一步提升。

　　揚帆出海，路正長……

　　從“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，通用全球化、國際化的元素，上汽的本土優勢企業的元素已注入到“中中外”品牌里面，完成本土再造的“五菱”現已成為一個有全球資源背景，但又貼近消費者的品牌形象，成為一個真正的本土領先品牌。

　　距離成為具有國際競爭力的企業，上汽通用五菱需要走的路還長……

　　“過去3年我們打了很好的基礎，現在我們想為今后的3年打基礎，想的是整個體系怎么能實現40萬輛的要求。現在的形勢不錯，但要居安思危，做好準備。”胡俊說

　　對于未來，上汽通用五菱有自己的計劃：在2010年實現產銷量50萬輛，國內微型車市場占有率在25%以上，海外市場占有率達15%，成為全球制造體系標準運行企業和微型車的樣板工廠。

　　同時他們又清醒的認識到國內市場做到一定程度以后，會有所飽和，或者是進入一個平穩增長期。要快速發展，必須有新的增長點、新的市場，除了打好國內市場基礎以外，對國外市場正在開始做準備工作。

　　沈陽說：我們已經朝著國際化目標邁進。五菱之光的改進型正在泛亞研究中心進行開發，在那里，集合了多家公司的工作人員，在不太長的時間，經過不懈努力，將要出口多個國家。比如我們與印度通用同時研發下一代產品，他們購買我們的技術轉讓權，在印度生產。其他將要生產這一產品的國家還有泰國、馬來西亞、印度尼西亞，甚至韓國……

　　共生共贏，是上汽通用五菱發展之路，揚帆出海，走出國門的日子已為期不遠。