共生共贏：通用給上汽通用五菱帶來了什么？

　　逆市而上，“尖子生”要交更好的“考卷”

　　盤點去年國內汽車市場時，廣西柳州五菱集團在微型車市場的驕人業績令人震驚：合資公司上汽通用五菱2004年產銷均突破23.5萬輛，同比增長31%，市場占有率達到25%，同比增加3%。

　　上汽通用五菱主機廠的良好態勢拉動了五菱集團相關的子公司，五菱柳機產銷發動機20.7萬臺；五菱聯發實現銷售收入10.9億元，整個五菱集團銷售收入合計達39億元，創造歷史最好成績，成為西南最大的汽車零部件生產基地。

　　而在今年，當其他廠家調低產銷目標，該公司的卻逆市而上，將銷售目標訂為30萬輛，其中五菱25萬輛、雪佛蘭SPARK 5萬輛。

　　談起調高銷售目標時，上汽通用五菱總經理沈陽稱：去年是上汽通用五菱重新起步的一年，新合資公司度過了生命的嬰兒期，并開始進入學步期，是向上學習的階段。通過不斷的學習、進步，為將來的成長打好基礎。同時，我們積極整合各方資源、夯實發展基礎，樹立好的榜樣，重新制定了企業的發展目標，三方合作的效果開始顯現。

　　1996年成立的柳州五菱汽車有限責任公司，在經歷了產品換型和工廠改造的柳州動力機械廠、柳州拖拉機廠、柳州微型汽車廠三個重要發展階段后，2002年6月，與上汽集團和美國通用公司的“三方合作”，成立了上汽通用五菱公司，在經歷兩年多的磨合期，展示出了巨大的市場潛質，那么，在這兩年多里，上汽通用五菱都發生了哪些改變呢？

　　從邊緣化到市場主體化

　　“嶺樹重遮千里目，江流曲似九回腸。共來百越文身地，猶自音書滯一鄉。”這便是昔日柳宗元筆下的柳州，然而在今天的柳州卻已成為西南地區重要的交通樞紐，和西南最大的汽車零部件生產基地。柳州經濟發生的重大變化，與汽車產業整體進入，和對整個西南邊陲經濟的拉動密不可分。

　　在某種意義上說，宏觀調控不是“一刀切”，要根據市場的內需，尤其在邊陲省份更為重要。柳州五菱借助國際化合作平臺現已通江達海，從原來的市場邊緣化戰略逐漸過渡到市場主體戰略上。

　　五菱集團與上汽、通用合作初期，就達成共識，要建成國內微車重要的生產廠家。那是五菱集團就意識到滿足現狀是無法順應國內市場終將融入國際市場這一潮流的，必須要和先進的汽車生產廠家學習，學習先進的管理經驗。

　　歷經了兩年學習期后，上汽通用五菱正從合資前一家地方性國企向一家具備同時生產商用車和乘用車能力的現代化企業大步發展。

　　總經理沈陽說：我們發展的內在動力來自于三方合作。過去幾年間，在造車方法上我們學到了很多，也可以說是一個重新學習的過程。五菱汽車約20年的歷史，有成功，也經歷了不少失敗，盡管屢敗屢戰，也失去了時間和機會。通過汲取合作方之一的通用汽車百年造車經驗，避免失敗，沉淀企業財富。比如，五菱之光是我們企業發展史上最眩目的產品，其生產、銷售、物料、研發等工作多位一體，每3個月的反饋都有很大的進步。

　　“品牌的概念很大程度是由通用帶進五菱的”，上汽通用五菱銷售總經理胡俊說，五菱有一句口號叫“微車精品，柳州五菱”，微車精品是的市場涵義和定位，決定了柳汽集團的生存和與時俱進。

　　而五菱產品在商用車領域有很好的用戶基礎，以質量可靠、耐用著稱。在這樣的基礎上提出了“品質驅動生活”的口號，把品質作為品牌的核心價值，堅持一貫的耐用可靠、外觀樸實、實惠。新的專營店也不追求豪華，里邊要求整潔有序，給人一種可靠感，“這是品質的一種延伸”。對業務員要求是顧問型的，能夠告訴別人怎么去做事情，而不僅僅是把車賣掉。胡俊對此深有感觸。

　　通用集團總裁瓦格納有一套理論：“德國人造車，不遺余力地做一個精品；日本人造車，精打細算作一個商品；而我們造車，則是靈活多變作一個市場。一句話，做到最大最快是我們在全球汽車行業中保持領先的關鍵。”

　　他的這套理論被上汽通用五菱的胡俊們學到了——銷售公司不光是考慮賣多少車，怎么去賣，還要考慮各個產品線的利潤率，不同產品在市場上的重要程度。“銷售成了動力的源泉”，胡俊說，他們現在不是傳統的企業投資方式，一拍腦袋，先形成多少生產能力出來，再看生產什么產品，再定銷售系統，再去推銷。

　　胡俊說，由制造推動銷售，是件很糟糕的事情，現在很多企業產品生產多了，庫存增加很多，壓貨，鋪貨，經銷商不給錢，就先把車給他，開票，因為要完成銷售任務。結果庫存節節攀升，只能降價。

　　現在上汽通用五菱在考慮并購計劃，規劃30萬輛也好，40萬輛也好，胡俊對市場銷售都是有信心的，因為“這是根據目前市場的占有率、競爭力情況推斷出來的”。他為此算了一筆賬，去年他們銷售了23萬輛，其中1萬輛SPARK，根據目前市場情況看，今年SPARK做到5萬輛，是比較合理的。五菱商用車增長到25萬輛，增長率是13%左右，跟整個行業的增長是同步的。

　　一個邊陲企業向全球化通用學習什么？

　　有了國際化企業的老師，應該學什么？上汽通用五菱在短時間內取得市場成功背后，愈發體會到學習了國際汽車巨頭的神髓并使之成為自身的發展基因，嚴酷的市場是不允許半點欺瞞的。

　　在人力資源方面，通用把員工的繼續教育和崗位培訓置于極其重要的地位，大力宣揚“職業培訓，是公司可持續發展的必不可少投資”。只要員工一踏入“美國通用汽車公司”大門，就會不間斷地接受各種各樣的繼續教育和崗位培訓，直至退休離職；無論你是一線員工，還是管理人員、科研人員，都必須接受經常性的繼續教育和崗位培訓；就拿管理人員的繼續教育和崗位培訓來說，每一個管理人員既要對下級員工進行教育和培訓，又要參加高、中、低級管理人員培訓班，更要走出去前往著名大學和相關機構進行短期業務學習或長期素質培訓。

　　而上汽通用五菱積極改革薪酬分配制度，合理調配人力資源，實施“高潛力人才計劃”和“關鍵崗位人才計劃”，又建立“專家獎”，去年上半年共有23名專家因重大貢獻獲得特殊獎勵，極大促進了員工學技用技的熱情。對于普通員工，公司加大培訓力度，人均培訓學時達31個小時以上，還開通了總經理信箱，上下溝通互動，廣大員工的積極性大幅提高。在聚集了“人氣” 之后，整個公司煥發出巨大的競爭力——在絕大多數廠家都感嘆車市無常的時候，上汽通用五菱在沒有大幅追加資金、設備和人員投入的情況下，產銷量節節攀升，銷售記錄應聲而破。

　　沈陽說，上汽通用五菱能夠逆流勇進的第二個關鍵因素，歸功于貫徹到公司各個系統的GMS(通用全球制造系統)的實施。

　　通過在生產現場嚴格執行質量“三不原則”(不接受缺陷、不制造缺陷、不傳遞缺陷)，實施全程標準化作業，引入全球客戶評估(GCA)體系進行整車質量評估，引入暗燈系統以加強對生產控制及質量問題的快速響應，引入準時制(Just-In-Time)及看板拉動系統以確保精益的制造過程及最小的生產庫存，在公司內部形成了持續改進的企業文化。與此同時，通過消除浪費、持續改進的活動來提高系統能力，本著不盲目投資、以市場需求為驅動的原則對制造系統的產能進行有計劃的提升，在確保“低成本，高度柔性化”的前提下增加系統產能及快速響應市場的能力。

　　自五菱運用了通用全球制造體系等先進的管理運營手段后，2003年至2004年6月，降低生產采購成本2.3億元，市場資源滿足率提高了20%，年產效率提高了50%，新產品開發周期由原來的3-4年縮短到1-2年。

　　精益化管理改革是一場降低成本，提高經營效率的管理革命。通過創新的“中中外”合資新模式，充分發揮合資各方優勢，上汽通用五菱合資兩年來，在精益化管理方面不僅取得了使工廠產能翻番、為消費者提供更高性價比的產品等引人矚目的成績，也為其自身贏得了“低成本制造專家”的美譽。

　　目前，上汽通用五菱整個工廠分為東西兩大生產區域，分別制造微型五菱商用車和雪佛蘭乘用車，兩大生產體系與兩個著名品牌相融并進，共同成就上起通用五菱的市場地位。

　　通過創新的“中中外”合資模式，公司在人力、企業品牌、管理和資本四大方面獲得了巨大優勢，確保了上汽通用五菱作為一個優秀本土企業可持續發展能力的進一步提升。

　　揚帆出海，路正長……

　　從“柳州五菱”到“上汽通用五菱”，通用全球化、國際化的元素，上汽的本土優勢企業的元素已注入到“中中外”品牌里面，完成本土再造的“五菱”現已成為一個有全球資源背景，但又貼近消費者的品牌形象，成為一個真正的本土領先品牌。

　　距離成為具有國際競爭力的企業，上汽通用五菱需要走的路還長……

　　“過去3年我們打了很好的基礎，現在我們想為今后的3年打基礎，想的是整個體系怎么能實現40萬輛的要求。現在的形勢不錯，但要居安思危，做好準備。”胡俊說

　　對于未來，上汽通用五菱有自己的計劃：在2010年實現產銷量50萬輛，國內微型車市場占有率在25%以上，海外市場占有率達15%，成為全球制造體系標準運行企業和微型車的樣板工廠。

　　同時他們又清醒的認識到國內市場做到一定程度以后，會有所飽和，或者是進入一個平穩增長期。要快速發展，必須有新的增長點、新的市場，除了打好國內市場基礎以外，對國外市場正在開始做準備工作。

　　沈陽說：我們已經朝著國際化目標邁進。五菱之光的改進型正在泛亞研究中心進行開發，在那里，集合了多家公司的工作人員，在不太長的時間，經過不懈努力，將要出口多個國家。比如我們與印度通用同時研發下一代產品，他們購買我們的技術轉讓權，在印度生產。其他將要生產這一產品的國家還有泰國、馬來西亞、印度尼西亞，甚至韓國……

　　共生共贏，是上汽通用五菱發展之路，揚帆出海，走出國門的日子已為期不遠。