跨國公司的戰略決定合資企業能否參與開發

　　隨著WTO保護期結束的日子一天天臨近，國內汽車業界對中國汽車企業技術開發能力的擔心越來越重。合資合作經歷了20余年，我們仍然沒有底氣說我們從跨國汽車公司那里學到了技術開發特別是技術創新能力，連參與跨國公司品牌車輛開發的活動都十分有限。本報管理專刊再次聚焦這個話題，刊登兩篇文章，分別從跨國汽車公司自身的戰略選擇和東道國企業引進外資的策略選擇角度進行探討，旨在把我們的思考進一步引向深入。

　　非母國分公司、合資公司所特有的技術優勢和距離目標市場較近的空間優勢，并非影響跨國汽車公司產品研發國際分工的全部因素，公司競爭戰略及其相應的盈利策略是影響這種分工的內在因素。

　　在一定情況下，賦權式的國際分工比集權式更能夠降低開發成本，節約開發時間；而在另外一些情況下，集權式開發模式似乎更有優勢。因此，跨國汽車公司都是根據各自奉行的企業戰略及非母國子公司、合資公司的實力來決定共享技術策略的。

　　根據著名競爭戰略專家邁克爾·波特的理論，企業可以采用的基本競爭戰略只有三種：成本領先戰略、產品差異化戰略、目標集聚戰略。其他一些學者的專項研究進一步表明，不同競爭戰略對跨國公司產品開發過程中的國際分工模式選擇有不同的影響。

　　研究者們將跨國汽車公司的戰略細分為六大盈利策略類型(見附表)。不同類型的策略對應著不同的產品研發分工模式。

　　跨國公司的實踐說明，集權模式(即產品研發幾乎完全集中在跨國公司母國基地)對于奉行策略2和3的公司有積極作用，能夠節約時間和降低成本。但同樣的模式對于采取策略1和4的公司則可能增加成本和時間負擔。

　　對于采取策略5和6的公司，賦權式分工模式(即讓有能力的非母國分公司、合資公司承擔相應產品開發)由于在工程任務安排和組織協調方面有更大的靈活性和自由度，因此更利于節約成本。

　　通用汽車MERIVA的開發能夠說明賦權的這個特點。最初公司決定讓歐寶公司和巴西公司共同承擔MERIVA的開發。后來，由于歐寶公司的開發工程已經排滿，而巴西公司又具有一定的開發經驗，具備較完備的開發軟件和工程設備，故大部分開發工作由巴西公司的工程師完成。開發工程的決策和項目管理由巴西和德國主管組成的領導委員會監管。2002年，MERIVA在巴西上市，通用認為，在巴西開發大大縮短了該車型的上市時間。

　　值得注意的是，賦權式分工模式正在被越來越多的跨國汽車公司所采用菲亞特大眾、通用和雷諾的巴西公司都有這樣的經歷。

　　菲亞特公司面向新興市場的車型在巴西開發，面向歐洲市場的車型在意大利開發，在新興市場國家(如巴西)生產。

　　大眾也在巴西建立了自己的開發中心并主持開發了Tupi(即簡裝版新POlO)。為了突出產品開發的本地化，這款新車還以巴西的一個土著部落名字命名。

　　通用在巴西開發了入門級Celta并向其他市場出口。MERIVA的后續開發也在巴西進行。

　　雷諾巴西公司的開發角色也發生了轉換，雷諾風景、CLIO轎車在巴西的本土化改進更多是在當地完成的。

　　無論是從短期還是長期來看，無論采取哪種盈利策略，分公司、合資公司對跨國公司的盈利都是十分重要的。賦權式的國際分工在很多情況下都會發生，當然這還要由跨國公司具體所采取的盈利策略和產品策略而定。總的來看，在入門級車型的開發過程中，賦權更多，跨國公司對非母國子公司、合資公司的工程師的整合力度更大，而對于豪華車的開發，賦權相對都少很多。

　　跨國公司在巴西的經驗中還有一點值得注意的是，跨國汽車公司究竟采用哪一種技術共享或者分工模式，除了要看子公司、合資公司自身的技術能力、母公司的盈利策略之外，還要看子公司、合資公司與母公司之間的力量對比。