豐田汽車走差異化路線狂奔中國豪華車之路

　　2005年3月，第3代的凌志(LEXUS)GS300、430駛入中國，幾乎就在同時皇冠(CROWN)也在天津下線。豐田汽車“雙劍齊發”，要狂奔中國豪華車之路。

　　品牌價值248.37億美元的豐田汽車，連續兩年榮登世界十大汽車品牌排行榜榜首，并且惟一在全球100大品牌中躋身前10位的汽車品牌，其“狂奔豪華車市場”的舉動背后究竟隱藏著什么玄機？

　　開局不利

　　1964年，在中國汽車市場，豐田皇冠作為最早的日本轎車進入中國。1986年豐田皇冠曾創下當年1.6萬輛的單一車型最大進口量的紀錄。“車到山前必有路，有路必有豐田車”這一80年代的廣告語迄今耳熟能詳。

　　然而，接下來的整個90年代對于豐田而言，是“遲到的十年”，眼睜睜地看著德國大眾、美國通用在中國車市風聲水起、潮起潮落。在千辛萬苦解決合資的問題之后，焦急的豐田迫不及待地進行轟轟烈烈的“來晚來巧”攻略。

　　但是，開局并不是那么的有利，盡管幾年內豐田相繼推出了威馳、普拉多、陸地巡洋艦、特銳、花冠和銳志，然而并沒有取得豐田所期望的“改天換日”的效果，豐田品牌留給人的印象還是不好，僅僅是“簡單而可靠，性價比高但技術含量低”。這種中低端印象，大大折損了豐田品牌的附加值，讓豐田少賺了很多錢。

　　其實，從品牌戰略的角度講，挑戰品牌的理想進攻方向，應該是選擇那些與行業內領導品牌的品牌資產相關性很弱的領域發動進攻。所以從豐田的戰略視野范圍里，豪華車市場應該是首要值得關注的領域。因為無論是大眾還是通用，與豪華車細分市場的相關性都是極為微弱的，奧迪和卡迪拉克并不具備奔馳、寶馬那樣鞏固的豪華車品牌聲望，非常容易受到豐田的強勢攻擊。

　　對豐田的這種品牌發展戰略，《商業周刊》看得反而比豐田清楚：在2005年TOP100BRAND排行榜上，《商業周刊》非常有眼力地評述豐田，“該公司擺出要在全球超越美國通用汽車的架勢，其品牌形象提升是由于不斷發展的混合動力車型陣列”。

　　“品牌奇跡”

　　凌志的確是來頭不小，LEXUS是豐田汽車公司當年為了挑戰世界頂級豪華轎車而成功研發的品牌。不過在當時，日本車在歐美市場并不受寵，因為日本車幾乎與廉價車劃上了等號，不能登大雅之堂。

　　1989年，豐田在美國臥薪嘗膽，創建了凌志品牌，用16年的時間成就了“品牌奇跡”：不僅成功塑造了一個全新的豪華品牌形象，而且暢銷全球四十多個國家和地區，連續4年蟬聯美國市場豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛，憑這個數字，豐田汽車成為營銷史上的經典案例。

　　但是，在中國市場，凌志表現一直差強人意。1993年進入中國，截止到2004年底才銷售1.2萬輛。這個數字自然讓豐田感覺很不爽，終究1.2萬輛沒法跟35萬輛放在同一檔次，不可同日而語。然而，這怪不得誰，如果真要怪，豐田就得自己給自己打兩個耳光。

　　因為豐田在中國汽車市場實際上沒有投入多少精力：這款車居然一直通過各種各樣的進口代理商進行產品銷售，既沒有品牌展示，也缺少正規的售后服務。以這種商業邏輯經營，凌志的品牌認知度遠遠落后于其他豪華車也是順理成章的事情。吃一塹，長一智，有了這個教訓，2005年3月豐田第3代凌志GS300、430一駛入中國，就高舉高打，將競爭對手鎖定為寶馬，力爭奪取那些打算購買寶馬，但能力還尚未達到的成功人士。

　　另一個品牌皇冠更是萬眾矚目，從1955年皇冠誕生，產品至今歷經12代，一直作為豐田品牌高端車的代表車型，被稱為日本公民汽車的旗艦產品，半個世紀中累計生產500萬輛。豐田皇冠不但在日本家喻戶曉，就是在中國也長期成為日本轎車的代名詞。

　　單純VS復雜

　　豐田的品牌識別精髓有五個關鍵詞：質量體驗，超乎期待，擁有的樂趣，先進技術，社會責任感。

　　自然而然，豐田品牌識別的內涵豐富性決定了豐田必須打造一個均衡、清晰的品牌組合予以實現。

　　于是乎，當豐田在推出主品牌驅動的副品牌“威馳”時，考慮到豐田驅動力量的不足，不得不通過諸如請張藝謀網上為威馳選秀、利用4S店感受威馳行動等策略，為威馳尋找相當的品牌活力點。然后，豐田趁熱打鐵，在北京同時推出“陸地巡洋艦”、“霸道”、“特銳”三個SUV副品牌，并為其舉行盛大的上市儀式，力求“規模品牌效應”。但這并不如豐田所愿。

　　豐田萬萬沒有想到，自己的廣告PRADO的中文譯名“霸道”，會招致非議，引發了“霸道”廣告事件。沒辦法，豐田讓步，悄無聲息地將“霸道”易名，改為了中規中矩的“普拉多。”但豐田并沒有因受挫而歇下來休息，反而推出了主副共同驅動的“花冠”品牌。這個品牌是豐田全球單一銷量最大的副品牌，為了挽回“霸道”損失，而定位并強調“情”：親情、友情、愛情，同時采用明星戰術，邀請周華健為代言人，并演唱廣告歌《全世界的愛》。一切順乎其然，豐田很有節奏地推出了獨立品牌的凌志和強勢背書品牌皇冠。同時為保收入的穩定性，在豐田品牌陣容里，也推出高于佳美但又僅低于皇冠的第二重量級車型中級車品牌“銳志”。

　　就這樣，豐田形成了國產高、中、低檔車型和進口車型的合圍局面，并成為繼上海通用之后，車型系列最全的合資汽車企業。表面上看，這跟通用的多品牌戰略“撞車”了，因為通用品牌線也很齊全，而且其多品牌戰略早已運用得爐火純青。但豐田好像并不害怕。

　　挖掘其理由，原來通用是典型而單純的多品牌架構。通用不僅擁有別克、凱迪拉克、雪佛蘭三個主品牌，而且這三個主品牌也各自發展了品牌家族，如別克旗下就已聚集了“凱越”、“君威”、“GL8”、“賽歐”、“榮御”等諸多的副品牌。

　　跟通用的單純相比，豐田的品牌結構復雜得多。比如，豐田既是公司品牌也是產品主品牌，但通用就僅僅只是公司品牌，而且凌志則是另外一個產品主品牌，其品牌形象不受豐田的影響)。另外，豐田和威馳、花冠的關系是主副品牌關系，主要驅動的品牌資產還是豐田，而通用和別克、雪佛蘭則只是背書品牌關系，主要驅動的品牌資產則是別克和雪佛蘭。

　　不同的品牌結構會體現在渠道模式上，上海通用是按照“一個品牌一條渠道”發展的經銷商網絡，別克、雪佛蘭、凱迪拉克、薩博都分別建立了自己獨立的銷售體系。而豐田卻是按照“一個合資方一條渠道”的原則，在國內建立了三條銷售渠道：一汽豐田銷售公司負責銷售威弛、花冠、皇冠、銳志以及SUV、客車和豐田進口車；廣州豐田另立單獨渠道，銷售凱美瑞及后續車型；凌志則作為獨立的豪華品牌，擁有單獨的銷售體系。

　　或許，憑品牌區隔，走差異化路線，豐田奔向中國豪華車之路并不艱難。