變勢(shì)洶洶，4S集團(tuán)如何威震武林？

【太平洋汽車網(wǎng) 沈陽(yáng)車市】昆明的3月，春風(fēng)和煦，不愧為春城之稱。

成立于1998年的云南中機(jī)汽車貿(mào)易集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“中機(jī)集團(tuán)”），就是這樣一家符合上述設(shè)定的上汽通用五菱（簡(jiǎn)稱“SGMW”）的十大經(jīng)銷商之一。除此之外，其還是西南地區(qū)最大的五菱汽車經(jīng)銷商之一。

自2005年加入SGMW營(yíng)銷體系以來(lái)，中機(jī)集團(tuán)得到了迅猛發(fā)展，從1家門(mén)店擴(kuò)至近60家網(wǎng)點(diǎn)渠道，從市場(chǎng)份額位于SGMW汽車經(jīng)銷商全國(guó)倒數(shù)第一升至全國(guó)第二。這一過(guò)程，二者相依相存，榮辱與共。

而在中機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)余帆的2019年“考題”里，SGMW的分量可見(jiàn)一斑。

01

上下同欲，奮斗中出英雄

“我們的目標(biāo)是成為五菱數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)桿。”在長(zhǎng)達(dá)近7個(gè)小時(shí)的交談中，余帆認(rèn)真闡述著中機(jī)今年的終極目標(biāo)。

圖：昆明與柳州

作為一位土生土長(zhǎng)的昆明人，余帆對(duì)這座城市有著別樣的感情。昆明之于五菱的腹地——柳州，堪堪千余公里。過(guò)去14年來(lái)，這座城市的產(chǎn)業(yè)形態(tài)與五菱商用車戰(zhàn)略完美呼應(yīng)，二者產(chǎn)生了強(qiáng)烈的化學(xué)反應(yīng)。

余帆從2005年接手中機(jī)，市場(chǎng)份額位于五菱經(jīng)銷商全國(guó)倒數(shù)第一到躍升至全國(guó)第二，不過(guò)十余年時(shí)間。中機(jī)這一優(yōu)異成績(jī)，一方面得益于汽車行業(yè)的高速發(fā)展，另一方面則離不開(kāi)中機(jī)的“奮斗者”文化。

“中機(jī)的成長(zhǎng)史，是奮斗出來(lái)的。一路留下來(lái)的都是汗水。”在描述中機(jī)的發(fā)展歷程時(shí)，余帆如此說(shuō)道。

彼時(shí)，4S店概念剛舶入中國(guó)沒(méi)多久，中機(jī)也剛從某國(guó)有企業(yè)改制出來(lái)，余帆堪與中機(jī)第一次接觸。當(dāng)時(shí)，中機(jī)只是一家小店、七八位員工。“能做到現(xiàn)在的規(guī)模，全靠拼出來(lái)的。”面對(duì)同樣的問(wèn)題，中機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理劉文慶如此答道。

在面對(duì)記者的提問(wèn)時(shí)，劉文慶喜以簡(jiǎn)明扼要作答。這與余帆奉行的“能簡(jiǎn)單絕不復(fù)雜”的管理方式如出一轍。

余帆不認(rèn)同自己在管理上是平易近人的風(fēng)格，他說(shuō)，“我屬于講道理的那一類人。我還不老，還能聽(tīng)得進(jìn)意見(jiàn)。”這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓其堅(jiān)信上下同欲的重要性，這也直接影響了中機(jī)企業(yè)文化的成型。

“企業(yè)是靠人來(lái)做事的，而人又是被文化塑造的，什么樣一群人決定了能做什么樣的事，所以企業(yè)文化決定了我們未來(lái)能走向哪？能走多遠(yuǎn)。”余帆越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化應(yīng)該是一件上升到戰(zhàn)略層面的事。并且在他看來(lái)，企業(yè)文化不應(yīng)自上而下，而應(yīng)自下而上提煉出來(lái)。

2019年，余帆交給集團(tuán)人力資源部一項(xiàng)重任——重新梳理企業(yè)文化，以進(jìn)一步完善集團(tuán)系統(tǒng)機(jī)制。但人資部前后擬了幾版，余帆都不滿意。“直到有一天，我意識(shí)到，中機(jī)的今天，全是‘奮斗者們’一步一步拼搏的結(jié)果。”于是，“奮斗者”這一概念在集團(tuán)首次提出。

為進(jìn)一步形成共識(shí)，余帆還讓每位員工提出自身對(duì)“奮斗者”的理解。“企業(yè)文化就像買(mǎi)鞋。哪個(gè)尺碼最合適，只有自己清楚。”余帆說(shuō)。

他認(rèn)為，一家企業(yè)成長(zhǎng)壯大到理想狀態(tài)，缺少不了三個(gè)要素：一、員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)“自我超越”；二、員工能形成自我的認(rèn)知模式；三、企業(yè)上下有共同的愿景。

在這類實(shí)干型企業(yè)家面前，運(yùn)籌帷幄之下，只欠東風(fēng)。經(jīng)過(guò)艱苦的4年奮斗，中機(jī)“幸運(yùn)”地迎來(lái)五菱的爆發(fā)期。

2009年，在國(guó)家“汽車下鄉(xiāng)“等重大政策的推動(dòng)下，SGMW全國(guó)銷量達(dá)到106萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)超過(guò)65%，市占率達(dá)到45%，五菱成為國(guó)內(nèi)首家年產(chǎn)銷超百萬(wàn)輛的單一車企。

在這一市場(chǎng)背景下，以五菱為單品牌戰(zhàn)略的中機(jī)也迎來(lái)第一波紅利。“當(dāng)時(shí)，大家完全不用擔(dān)心銷量問(wèn)題。”余帆說(shuō)。

五菱汽車究竟好賣(mài)到什么程度？2010年5月的《福布斯》雜志曾作如此描述：“樸實(shí)無(wú)華的五菱是迄今為止中國(guó)最好賣(mài)的車，平均每50秒賣(mài)出一輛。”

即便2010年五菱宣布向乘用車轉(zhuǎn)型，削弱了對(duì)商用車市場(chǎng)的發(fā)力，五菱商用車依然產(chǎn)銷領(lǐng)先。中機(jī)用戶連接部王勇锜向記者介紹稱，在整體下行的2018年，中機(jī)旗下門(mén)店的五菱汽車依然銷量頗佳。“我親眼見(jiàn)一名女銷售顧問(wèn)，早上還是妝容得體，因?yàn)榭蛻籼嘬囂觅u(mài)太忙碌，到了下班頭發(fā)全豎起來(lái)了。”

這與五菱商用車的高市場(chǎng)占比有較大關(guān)系。“車主要買(mǎi)一輛皮實(shí)耐用的小型客貨兩用車，除了五菱幾乎沒(méi)什么選擇。所以，到店除了比價(jià)外，只要合適客戶就會(huì)下單。”王勇锜說(shuō)。據(jù)了解，中機(jī)門(mén)店的展廳成交率基本穩(wěn)定在45-50%之間。相較其他品牌而言，這簡(jiǎn)直不可思議。

而在下屬們看來(lái)，中機(jī)發(fā)展到今天，除了團(tuán)隊(duì)的拼搏，也與余帆的遠(yuǎn)見(jiàn)密不可分。“他是一個(gè)經(jīng)常思考、不斷提出新課題的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)考慮未來(lái)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。”劉文慶說(shuō)。

正是在這種內(nèi)外強(qiáng)驅(qū)動(dòng)的態(tài)勢(shì)下，中機(jī)得以一路馳奔、滾滾向前，從市場(chǎng)份額“倒數(shù)第一”趕超至“全國(guó)第二”的位置。截至目前，中機(jī)集團(tuán)的門(mén)店渠道（包括縣網(wǎng)）已近60家，共覆蓋超30萬(wàn)的基盤(pán)用戶。

02

鈍化的局內(nèi)人

快速發(fā)展之下，汽車行業(yè)變勢(shì)洶洶。2014-2016年，給自己放了3年“假“的余帆，覺(jué)察出了不對(duì)勁。

圖：中機(jī)集團(tuán)

最大的制動(dòng)因子來(lái)源于SGMW的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2010年，SGMW發(fā)布全新乘用車品牌“寶駿”，宣告正式入局乘用車市場(chǎng)。在業(yè)內(nèi)看來(lái)，五菱此舉實(shí)為無(wú)奈，似乎側(cè)面印證了微客市場(chǎng)正逐步萎縮的觀點(diǎn)。而作為五菱的十大經(jīng)銷商之一，中機(jī)似乎還沉溺于“賣(mài)方市場(chǎng)”的表象。

這個(gè)過(guò)程是慢慢滲入、蝕骨入髓的。雖然五菱拓寬目標(biāo)客戶群向乘用車市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，但其新車銷售依然維持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，甚而在2017年銷量達(dá)到215萬(wàn)高點(diǎn)。該表象無(wú)疑進(jìn)一步鈍化了局內(nèi)人的感知系統(tǒng)。

“大家都覺(jué)得五菱車好賣(mài)，久而久之，中機(jī)內(nèi)部存在思維慣性。應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)慢了一步。”劉文慶說(shuō)。

這種遲鈍讓中機(jī)在發(fā)力五菱的新品牌“寶駿”汽車時(shí)遇到了很大的問(wèn)題。劉文慶表示，雖然中機(jī)已具備完善的線下渠道，基盤(pán)客戶也近30萬(wàn)，但若想從市場(chǎng)中獲取更大的蛋糕，簡(jiǎn)直無(wú)處下手。“即便集團(tuán)內(nèi)部都意識(shí)到外部環(huán)境在變，但真正改變并非易事。”

作為領(lǐng)路人的余帆，也在同一時(shí)刻感受到了集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)的僵化。他率先觀察到，自五菱乘商并舉后，整個(gè)汽車行業(yè)漸入萎縮。“那時(shí)，我認(rèn)為應(yīng)首要解決客戶管理的問(wèn)題。”

而從SGMW自身來(lái)說(shuō)，在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的行業(yè)環(huán)境下進(jìn)入此前從未踏足的市場(chǎng)，不僅要面臨巨大的資金、人才和技術(shù)挑戰(zhàn)，同時(shí)也意味著將面對(duì)一群完全有別于商用車群體的用戶。這些人觸網(wǎng)更多，學(xué)歷更高，對(duì)汽車的品牌認(rèn)知和需求更復(fù)雜。如此種種，SGMW開(kāi)始主動(dòng)求變，在其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)推行信息化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。中機(jī)集團(tuán)正是試點(diǎn)之一。

事實(shí)上，這正中余帆下懷。

03

雙管齊下，變局中求變

2017年，余帆開(kāi)始將重心回歸集團(tuán)管理的戰(zhàn)場(chǎng)。

五菱的“信息化轉(zhuǎn)型”，與余帆對(duì)客戶體驗(yàn)、客戶管理的認(rèn)知轉(zhuǎn)換是一致的。“之前車太好賣(mài)，我們對(duì)客戶體驗(yàn)不太重視。尤其前幾年（2009至2016年）高速發(fā)展，中機(jī)的客戶服務(wù)反而有所下降。”

當(dāng)時(shí)，余帆的想法是，先借助一些工具慢慢約束規(guī)范員工的行為，從而改變其思想，建立系統(tǒng)性思維。

而對(duì)于這一轉(zhuǎn)型，劉文慶當(dāng)時(shí)腦子里先蹦出一個(gè)問(wèn)題， “轉(zhuǎn)型是不是意味著明天就不賣(mài)車了？”。后面他才意識(shí)到，將現(xiàn)有的渠道和基盤(pán)用戶優(yōu)勢(shì)利用得更好，才是轉(zhuǎn)型。這也是中機(jī)當(dāng)前兩大要事。

左二：中機(jī)集團(tuán)董事長(zhǎng)余帆  左一：中機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理劉文慶

同年，在五菱的推進(jìn)下，余帆與一家專注客戶關(guān)系運(yùn)營(yíng)的軟件服務(wù)商車商通有了接觸，同時(shí)還有五菱廠家主推的其他幾款系統(tǒng)。

然而，“改變一個(gè)人的思想和行為是最難的，”余帆說(shuō)。這也是中機(jī)作為試點(diǎn)項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中遇到的最大難點(diǎn)。事實(shí)上，他們也確實(shí)遭遇了來(lái)自一線極度不配合的阻力。“他們特別抗拒，明說(shuō)就是不想用。”王勇锜表示。

為此，余帆花了近5個(gè)月時(shí)間上上下下做起了員工的思想導(dǎo)入工作。最終，車商通系統(tǒng)得到了應(yīng)用，也為中機(jī)吸粉10萬(wàn)以上。但由于理解和認(rèn)知以及使用定位錯(cuò)位，吸粉后的轉(zhuǎn)化效果并不理想。

這次的不如意，讓集團(tuán)上下對(duì)于余帆的信息化舉措產(chǎn)生了極大懷疑，幾乎所有人都投了反對(duì)票。但余帆非常堅(jiān)定，一定要走下去。“這是一種博弈。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，關(guān)乎生死。”

劉文慶也堅(jiān)持相同想法，他告訴記者，“如果想在客戶管理上實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變，我必須借助數(shù)據(jù)來(lái)支撐集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)的分析和判斷工作。這就需要基層利用系統(tǒng)工具記錄好每一個(gè)客流服務(wù)的全過(guò)程。”

為了讓車商通系統(tǒng)的二次導(dǎo)入落實(shí)得更全面，中機(jī)還在集團(tuán)內(nèi)部做出兩項(xiàng)建設(shè)。

其一，對(duì)集團(tuán)架構(gòu)做出調(diào)整，新設(shè)用戶連接部；

其二，提高學(xué)歷限制，建立人才培養(yǎng)機(jī)制。

一、新設(shè)用戶連接部

用戶連接部于2018年3月成立，目前約有8人，該部門(mén)直接向劉文慶匯報(bào)。“原先的架構(gòu)比較單薄，支撐不了整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要的動(dòng)能。”劉文慶表示。

在中機(jī)內(nèi)部，用戶連接部類似于“信息中心”的存在，通過(guò)整合集團(tuán)的線下線上渠道，線下如60家網(wǎng)點(diǎn)，線上如微信公眾號(hào)等平臺(tái)、商城等渠道，從而打通信息傳播渠道，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)客戶關(guān)系層面的拓展、維系和資源整合。其核心職責(zé)是“要把用戶服務(wù)好，用所有能想到的手段做好用戶留存”。

而從外部來(lái)看，用戶連接部在中機(jī)更像是確保車商通真正得到應(yīng)用、且與集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)連接的創(chuàng)新型部門(mén)。因?yàn)槿粘Ｍㄟ^(guò)車商通系統(tǒng)完成工作，該部門(mén)也被內(nèi)部直接稱為“車商通”部門(mén)。

據(jù)中機(jī)用戶連接部負(fù)責(zé)人周麗介紹，他們的日常工作，會(huì)協(xié)助銷售端解決在使用車商通產(chǎn)品過(guò)程中遇到的問(wèn)題，他們會(huì)每天通過(guò)車商通集團(tuán)端口查看各店銷售、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù)，整理成報(bào)表上報(bào)集團(tuán)，以協(xié)助董事長(zhǎng)和總經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督和管控。

用戶連接部還制定了一系列制度以確保車商通被使用。針對(duì)銷售顧問(wèn)抗拒使用信息化工具這一問(wèn)題，他們狠抓痛點(diǎn)，制定了一項(xiàng)制度——如果不在車商通后臺(tái)錄入客流數(shù)據(jù)，該訂單不能算入實(shí)銷。這樣一來(lái)，銷售顧問(wèn)配合多了。

余帆非常重視這一部門(mén)，希望借其實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系的雙向促進(jìn)，通過(guò)數(shù)據(jù)描繪用戶畫(huà)像，撬動(dòng)客戶價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。

“我們可能是老板最喜歡，其他部門(mén)最討厭的部門(mén)。”周麗玩笑道。

余帆喜歡這一部門(mén)實(shí)屬正常，但為何會(huì)遭其他部門(mén)的“討厭”？這位“95后”解釋稱，作為部門(mén)負(fù)責(zé)人，她每天會(huì)對(duì)各店數(shù)據(jù)進(jìn)行檢核監(jiān)督，如有沒(méi)做到位的地方，會(huì)直接在集團(tuán)管理層的工作會(huì)議上指出來(lái)。即使對(duì)方是集團(tuán)老將，也不會(huì)有任何通融。“我在工作上，對(duì)事不對(duì)人，要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。”周麗笑道。這或許也是余帆及管理層對(duì)其大加重視的一大原因。

據(jù)了解，余帆不僅對(duì)用戶連接部人員設(shè)置了學(xué)歷門(mén)檻，同時(shí)也施行了更高一級(jí)的薪酬體系，以進(jìn)一步激發(fā)這批90后的工作激情。

二、逐步構(gòu)建人才培養(yǎng)機(jī)制

另一項(xiàng)舉措，則是注重對(duì)人才的培養(yǎng)，并逐漸形成體系機(jī)制。

近兩年，中機(jī)正逐步提高對(duì)一線人員的學(xué)歷要求。2019年，該集團(tuán)針對(duì)每一位員工制定了目標(biāo)考核計(jì)劃，希望藉此提高員工的素質(zhì)和質(zhì)量。特別針對(duì)儲(chǔ)備干部和管理層，余帆還制定了更高難度的考核。

相應(yīng)的，在薪酬體系上，中機(jī)也做出了相應(yīng)調(diào)整——會(huì)讓那批真正為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的人獲得高報(bào)酬。

與其他汽車經(jīng)銷商相比，中機(jī)可能是最注重員工精神文明建設(shè)的企業(yè)。這離不開(kāi)余帆的遠(yuǎn)視。余帆的內(nèi)心，有一個(gè)建造百年企業(yè)的宏志。

“一家企業(yè)最可悲的，莫過(guò)于無(wú)人超越領(lǐng)導(dǎo)，這種企業(yè)是沒(méi)有前景的。”余帆說(shuō)。所以，余帆極其注重對(duì)員工的培養(yǎng)，對(duì)年輕人更是不吝惜成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。周麗就是其中代表之一，這名“95后”大學(xué)生去年3月以管培生身份加入中機(jī)以來(lái)，堪堪一年時(shí)間，不僅連升數(shù)級(jí)，薪資也提了幾番。這其中就得益于余帆的大膽放權(quán)和大力培養(yǎng)。

在日常工作中，余帆也會(huì)驅(qū)動(dòng)每位員工不斷學(xué)習(xí)，養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣。據(jù)周麗介紹，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不定時(shí)下發(fā)書(shū)籍讓他們學(xué)習(xí)，并布置作業(yè)以評(píng)優(yōu)，優(yōu)異者會(huì)給予“得到”APP上的知識(shí)付費(fèi)課程獎(jiǎng)勵(lì)。

劉文慶也想得很明白，“在這種市場(chǎng)環(huán)境下，人是最關(guān)鍵的。”其希望通過(guò)對(duì)人才的建設(shè)，將員工的主觀能動(dòng)性最大化發(fā)揮出來(lái)。

2019年，中機(jī)提出“追求員工物質(zhì)與精神的幸福”的愿景。代表性措施就是對(duì)人才愈加重視，且對(duì)一定比例的優(yōu)秀人才提供深造的支持。 

事實(shí)上，這也間接為用戶連接部，或者為集團(tuán)的人才體系輸血、注入動(dòng)能。

04

增效之下，挖掘客戶價(jià)值是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)

自2018年3月導(dǎo)入車商通系統(tǒng)后，其逐步在中機(jī)得到了快速應(yīng)用，并在集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)和管理上初見(jiàn)成效。

圖：中機(jī)集團(tuán)

其中最關(guān)鍵一點(diǎn)，施行信息化舉措與余帆2019年“節(jié)流開(kāi)源”的保守策略在本質(zhì)上一致。余帆說(shuō)，當(dāng)前的核心是要解決效率的問(wèn)題，借助車商通等工具優(yōu)化整個(gè)組織。“只有變得更強(qiáng)壯，才能抵御外部環(huán)境變化。”

而提升效率，是集團(tuán)上下對(duì)導(dǎo)入車商通之后自身工作發(fā)生變化的第一感受。

周麗向記者詳細(xì)介紹了前后變化。此前，用戶連接部要求各店銷售經(jīng)理每天上報(bào)各項(xiàng)數(shù)據(jù)。“我從早上提出請(qǐng)求，到了下班都很難上報(bào)完。”一是各店銷售經(jīng)理日常較為忙碌，二則這種“一對(duì)多”工作需要層層下達(dá)和配合，效率極低。當(dāng)數(shù)據(jù)收集后，他們還需規(guī)整所有門(mén)店的數(shù)據(jù)。“之前我們做一張表格，四個(gè)人做了兩天，沒(méi)做完。”

而應(yīng)用車商通“汽車銷冠”產(chǎn)品后，銷售顧問(wèn)被要求紀(jì)錄當(dāng)天接待的每一條客單，包括用戶從到店到離店的全過(guò)程，客戶會(huì)被標(biāo)記為首次到店客戶、二次到店客戶等；銷售經(jīng)理可以實(shí)時(shí)監(jiān)控客流、試駕、跟進(jìn)、戰(zhàn)敗、邀約、交車等數(shù)據(jù)。

只要基層從一開(kāi)始規(guī)范化操作，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性即能大大提高，上報(bào)和規(guī)整數(shù)據(jù)的效率也得到了很大提升。因?yàn)榇嬖趥€(gè)性化報(bào)表需求，“我們?cè)谲嚿掏?biāo)準(zhǔn)化報(bào)表產(chǎn)品基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個(gè)數(shù)據(jù)表格模型，只要導(dǎo)入數(shù)據(jù)，2小時(shí)就能生成報(bào)表。”周麗介紹道，“如果之后實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取，可能半小時(shí)就能搞定。”

對(duì)于劉文慶來(lái)說(shuō)，車商通的使用，也提升了他的管理效率。此前人工統(tǒng)計(jì)較為零散，存在統(tǒng)計(jì)不全等情況，加上銷售顧問(wèn)對(duì)成交、戰(zhàn)敗等概念的定義理解不同，統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)更是“七七八八”，這無(wú)疑增加了其管理工作的難度。“現(xiàn)在（汽車銷冠）對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)都統(tǒng)一口徑，各業(yè)務(wù)條線可以得到更準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，我的管理效率提升了不少。”

通過(guò)這些數(shù)據(jù)，劉文慶也能多維度地了解各車型的銷售情況、各門(mén)店的轉(zhuǎn)化、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù)，方便其及時(shí)調(diào)整管理策略。值得注意的是，用戶連接部基于車商通系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行信息加工得出的報(bào)告，為其提供了感知市場(chǎng)變化情況的窗口。“比如，大家都說(shuō)現(xiàn)在市場(chǎng)有多么嚴(yán)峻，但從實(shí)際數(shù)據(jù)上看，整體情況沒(méi)那么糟。”劉文慶說(shuō)。

而在王勇锜看來(lái)，除了增效外，車商通的使用讓集團(tuán)管理“更透明化”了。“老板最想要的，就是通過(guò)工具實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)條線員工的監(jiān)督。”而車商通確實(shí)有助于實(shí)現(xiàn)“你干什么，我都知道”。

對(duì)于銷售顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，也能更便捷管理客戶。“之前他們需要填三表一卡，每次上報(bào)數(shù)據(jù)就得在口袋里翻找半天。”王勇锜說(shuō)。在汽車銷冠的使用下，這些銷售顧問(wèn)脫離了“表”哥、“表”姐的稱號(hào)，簡(jiǎn)化了日常紀(jì)錄工作。而汽車銷冠的“自動(dòng)跟蹤、生成邀約任務(wù)”的功能也讓銷售顧問(wèn)的工作更日程化，工具會(huì)提醒他們今天該與哪些客戶進(jìn)行溝通、回訪等。

王勇锜特意統(tǒng)計(jì)了使用車商通之后各店展廳成交率的變化情況。其告訴記者，因?yàn)槲辶馄嚨奶厥庑裕饲罢箯d成交率在體系上處于45-50%之間，現(xiàn)在平均達(dá)到了50%以上，甚而某網(wǎng)點(diǎn)的達(dá)到了80%以上。

作為這次信息化轉(zhuǎn)型的一手引路者，面對(duì)集團(tuán)發(fā)生的這些變化，余帆也感知到了，但在客戶關(guān)系運(yùn)營(yíng)及客戶價(jià)值挖掘上，他還有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。這也是其對(duì)用戶連接部，對(duì)車商通等這類信息化工具提出的更高要求。

為了進(jìn)一步激活基盤(pán)用戶，用戶連接部正利用商城工具嘗試小型活動(dòng)。今年3月，該部門(mén)采用線上商城和線下推薦，并給以售后SA提成返利的方式，上線會(huì)員卡套餐這一爆品，共有998元和1380元兩種。在幾乎未做推廣的情況下，該活動(dòng)不到一個(gè)月即實(shí)現(xiàn)超130萬(wàn)元訂單額的成績(jī)。

隨著汽車新勢(shì)力、智能化、電動(dòng)化等趨勢(shì)的沖擊，中機(jī)也正在做一些嘗試。余帆說(shuō)，“如果我們不深入其中，是沒(méi)法感知未來(lái)會(huì)發(fā)生哪些變化的。”為此，中機(jī)購(gòu)置了數(shù)十臺(tái)寶駿電動(dòng)汽車，在經(jīng)過(guò)有選擇的篩選后，放在昆明的中心城區(qū)，供周圍的學(xué)校教師租用。

雖然這是一次大概率虧本的嘗試，但余帆想得很明白，“本質(zhì)上這是一種潛在客戶關(guān)系的培養(yǎng)。任何一個(gè)新產(chǎn)品，都需要用戶的體驗(yàn)和反饋，我們才能進(jìn)一步知道他們的需求。”作為一位在傳統(tǒng)行業(yè)扎根近20年的老兵，余帆的這種“產(chǎn)品經(jīng)理”思維，既難得又超前。

05

結(jié)語(yǔ)

“信息化，既是趨勢(shì)所在，更是我們未來(lái)賴以生存的基礎(chǔ)。”2019年2月2日，在給中機(jī)內(nèi)部的“新年寄語(yǔ)”中，余帆如此寫(xiě)道。

回望中機(jī)從成長(zhǎng)到壯大，從困境到轉(zhuǎn)型…其恰如其分地呈現(xiàn)了中國(guó)汽車行業(yè)發(fā)展衍變的脈動(dòng)圖景。在新的一年，它選擇堅(jiān)守?cái)?shù)字化戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)未來(lái)之戰(zhàn)。

在新的行業(yè)洗牌期來(lái)臨之前，余帆及其團(tuán)隊(duì)及時(shí)審視自身、提前辨明形勢(shì)、率先擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型以謀未來(lái)，算得上一批真正在時(shí)代浪潮中疾馳前行的奮斗者。

（文章轉(zhuǎn)載自：車商通）