「汽后圓桌派」|“大總部”攜手“小總部”：天貓養(yǎng)車破解連鎖經(jīng)營難題解題思路

　　開連鎖店，通過擴展門店數(shù)量不斷復利，是汽后市場公認的生財之道。

　　然而，對于大多數(shù)人來說，同時經(jīng)營多家門店，并不是一件容易的事情。甚至，無數(shù)汽車后市場的梟雄豪杰，都在“連鎖”上折戟……普通老板難道真就無緣連鎖經(jīng)營了嗎？

　　并非如此！「汽后圓桌派」第5期來了！新康眾COO 天貓養(yǎng)車總經(jīng)理李逸、天貓養(yǎng)車聯(lián)合運營中心總監(jiān)徐向東、天貓養(yǎng)車車百晟聯(lián)合運營中心的創(chuàng)始人趙繼璞、天貓養(yǎng)車長春聯(lián)合運營中心創(chuàng)始人王德忠；4位區(qū)域連鎖經(jīng)營的“過來人”圓桌組局，共同探討區(qū)域連鎖穩(wěn)健發(fā)展破局之道！

　　哪些坑沒必要再踩一遍，天貓養(yǎng)車聯(lián)合運營中心如何幫助加盟商破局，這期直播內(nèi)容太“干”，各位老板觀看一定要備好“礦泉水”。話不多說，馬上發(fā)車！

　　篇幅所限，以下為對話內(nèi)容作不違背原意的刪減：

　　東哥：“區(qū)域連鎖”野蠻生長

　　最瘋狂的那三年，哥在瘋狂踩坑

　　李逸：東哥是行業(yè)真正的元老級的人物，能不能介紹一下自己的心路歷程？

　　徐向東：我從15歲就開始進入這個行業(yè)，在學校的時候接觸了汽車修理。從學校畢業(yè)后，一直從事汽車制造。91年我從單位出來，創(chuàng)建了自己第一家維修店。當時，國家也沒有什么成文規(guī)范，大家基本上都是一邊賣配件、一邊搞汽修，比較臟亂差。2008年，我當時有機會去日本看了一下，觸動非常大。

　　李逸：你有什么觸動呢？

　　徐向東：日本那邊汽車后市場比較成熟，標準化的程度很高，環(huán)境非常好；客戶、消費者的體驗也非常好，我認為中國汽車后市場需要有所改變。綜合修理廠環(huán)境臟亂差、服務(wù)質(zhì)量不過關(guān)，導致消費者不待見。但那個時候4S店模式已經(jīng)出現(xiàn)，我思考能不能把維修企業(yè)的服務(wù)和4S店的規(guī)范進行結(jié)合，去彌補維修廠的短板。不過，當時學這種規(guī)范化管理也遇到一些問題：

　　一是零部件沒有保證，外面的假冒偽劣配件太多；

　　二是保險公司更注重4S店業(yè)務(wù)，對修理廠的定損定價壓得很嚴格。

　　不光是我一家門店遇到這個問題，可以說是行業(yè)的通病，我就想能不能在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，把大家的修理廠聯(lián)合起來去解決這些問題。

　　李逸：聯(lián)盟的雛形出來了。

　　徐向東：但聯(lián)盟也有自己的問題，我發(fā)現(xiàn)聯(lián)盟的存活期只有三年。第一年大家把資源聚攏起來，供應商多了、保險公司也重視了，當時得到了很多利益，大家有一種興奮感。第二年大家還能享受聯(lián)盟的紅利，但紅利是短暫性的，增長逐漸就變得緩慢了。第三年紅利沒有了，很多老板就又開始各自為戰(zhàn)，因為行業(yè)是不規(guī)范的，很多老板不愿意去做嘗試或者去做突破，為了得到利益就可能退出聯(lián)盟了。

　　李逸：這就是我們過去說的“連而不鎖”，那您覺得讓大家“鎖”起來的核心是什么呢？

　　徐向東：“鎖”的核心其實是要建立一套完善標準化、規(guī)范化的服務(wù)體系。

　　2014到2016年，可以說是汽車后市場發(fā)生巨大轉(zhuǎn)折的三年。2014年是“聯(lián)盟年”，那一年全國各地都在搞聯(lián)盟。2015年是“資本年”，這個行業(yè)熱起來以后，就開始有資本參與進來了。但其實到了年底，資本也看透了這個市場，感覺這種簡單、松散的“聯(lián)盟”還是有局限。所以，到了2016年，大家又開始做區(qū)域性的連鎖。

　　李逸：我們說“連鎖”跟“聯(lián)盟”之間最大差別是什么？

　　徐向東：幾個方面。一個是管理系統(tǒng)；其實它本質(zhì)上是很簡單的，一個管理系統(tǒng)、一個記賬系統(tǒng)，但其實很多汽后市場企業(yè)很難將它建設(shè)運用起來。另外就是供應鏈；我們講“全配”供應鏈，很多企業(yè)是沒有辦法做到的。企業(yè)以連鎖形式管理，其實背后是需要統(tǒng)一供應鏈做保障的。

　　我個人認為，中國的汽后市場一定是朝著連鎖方向發(fā)展的。我們是在2014年1月，就開始嘗試創(chuàng)建這種體系，當時創(chuàng)建了“九易連鎖”這樣一個地方性的品牌。2014年10月，碰到了商寶國先生，他勸我說，徐總你這個模式不能局限在一個地方，應該去外面去發(fā)展。所以，后來我們又在上海注冊了“上海九易”，慢慢地就走出了“連鎖”的一個過程。

　　但做連鎖，沒有強大的系統(tǒng)，沒有強大供應鏈，沒有團隊的支撐，不要說全國性了，一個區(qū)域連鎖也很難的。事實上，當時“九易連鎖”當時已經(jīng)實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展了，我們到了陜西、到了甘肅，當時一共是68家門店。但沒有一套好的系統(tǒng)去管理，當時運營壓力還是比較大的。

　　老驥伏櫪志在千里

　　上市公司高管緣何走上“聯(lián)合運營”之路

　　李逸：王總這邊的話，我了解是從一開始就做天貓養(yǎng)車，現(xiàn)在做到第5家店。您是在一家上市公司做總經(jīng)理，是什么讓你做了這么大的決心，加入天貓養(yǎng)車的呢？

　　王德忠：我是大學畢業(yè)之后，進入軌道行業(yè)工作了30多年，然后在一家上市公司做管理。我進入汽后行業(yè)不能說是一種沖動。原來我自己家的車做保養(yǎng)的時候很不方便，上4S店價格很貴，但上小店又不太放心。后來，我出差到上海、北京，經(jīng)常看到很多汽車連鎖。長春其實市場很好，但沒有一個像樣的連鎖品牌。恰巧我有一個朋友是開汽修店的，我就和他商量一起做這個事情，我來投資，他來經(jīng)營，咱們一起搞品牌連鎖。但是他們不同意，他們覺得自己生意也挺好，為啥還要掏一筆品牌加盟費，當時沒有說服他們。

　　李逸：他們不認可你加入一個連鎖品牌，再快速發(fā)展的一套理論。

　　王德忠：對。我也跟李老師透露一個秘密，實際在加入天貓養(yǎng)車之前，我到另外一個品牌學習了一段時間。他們認為，我作為一名60后，二次創(chuàng)業(yè)比較有難度。也就是這個時候，我了解到天貓養(yǎng)車。2021年1月，我在吉林省接手了一家店。當時，老店員工、包括一些車主，他們的理念還是跟咱們天貓養(yǎng)車的理念不相符。很多員工就會討論，新老板怎么這么多規(guī)矩？換個輪胎，還得扭力扳手，還有互檢什么的，很不習慣。但一個多月后，大家就都認識到天貓的理念好，客戶也愿意光顧了，我這個店基本上就扭轉(zhuǎn)過來了。第二個月，我又找了一個新的位置，開了一個新店。新店就很簡單，開店之前在老店對員工進行培訓，新店開業(yè)后馬上可以進入營業(yè)狀態(tài)，很輕松。

　　李逸：本身就有計劃要快速開店，所以人才儲備就已經(jīng)開始了。

　　王德忠：我開第一家店的時候，有朋友想跟我合伙。我說我還在摸索，如果能賺錢我再找你們。新店我從第三個月就完全實現(xiàn)盈利了，我就跟朋友開始在長春布局，帶起了一個團隊。

　　李逸：正式組建連鎖的小管理團隊了。

　　王德忠：對。我從原來單位辭職，也是下了很大的決心。一個是年齡，一個是這個行業(yè)我能不能做起來，能不能接受失敗？這是深思熟慮的。我做這塊不是簡單想開一兩家店，而是想引進一個品牌，在長春做30到50家。因為這里的市場很好，只是大家原有的一些觀念，可能還需要跟上時代要求，所以當時我就已經(jīng)在思考成立聯(lián)合運營中心了。

　　“老炮兒”不響

　　為何說做“連鎖”需要突破觀念桎梏

　　李逸：王總介紹完，聽起來相對比較順暢。但是我聽說趙總創(chuàng)業(yè)還是經(jīng)歷一些坎坷的。你覺得要做成一個連鎖，到底需要哪些專業(yè)化的能力呢？

　　趙繼璞：我是2020年9月，旗下全部6家門店正式加入天貓養(yǎng)車。其實，大學畢業(yè)之后回到縣城，最開始我是在縣里的實驗中學當一名體育老師。也是對汽車比較喜愛，偶然的機會接觸到汽車后市場，慢慢了解到這個行業(yè)。最開始我和別人合伙開了一個小的洗車店，但沒有多長時間合伙人就離開了。2016年暑假，偶然去了一趟石家莊，看到那邊有一家門店做得挺好。我就進去跟人家聊，之后就到石家莊創(chuàng)業(yè)。

　　2019年我成立自己的連鎖品牌，叫“車百晟”。我們最開始也是想做一個像模像樣的小連鎖品牌，起碼達到能在石家莊市區(qū)廣泛布局的規(guī)模。最開始的想法是和行業(yè)里的幾個老前輩一起干，他們在這個行業(yè)干了二三十年，本來我是覺得這個事挺容易，但是通過幾年的發(fā)展來看，他們的思維確實還是比較保守。

　　李逸：思維固化了。

　　趙繼璞：對。傳統(tǒng)門店是什么樣就是什么樣，不再去想辦法提升了，也不去提高服務(wù)標準，經(jīng)營的項目也比較單一。我創(chuàng)立車百晟的時候，就想豐富服務(wù)，去做一些保養(yǎng)、維修、輪胎，細化一些服務(wù)項目。其實，真想干好一個連鎖，首先得有一個連鎖意識，不管區(qū)域大小，連鎖經(jīng)營是為了形成統(tǒng)一的服務(wù)標準、施工流程，就是我們現(xiàn)在說的“標準、透明、有保障”。包括之前我們有的門店，在報價上可能也不太一樣，有時也會出現(xiàn)看車要價的情況。

　　李逸：覺得這個車能多賺一些，就忍不住。

　　趙繼璞：對。除了價格，再就是東哥剛才提到的系統(tǒng)。我們當時也寫了一個系統(tǒng)，就是簡單記錄一下流水、車牌號、公里數(shù)、做了什么項目。但漏洞也非常多，經(jīng)常出問題，有時候報價都不一樣，給車主留下了特別不好的印象。所以價格上、系統(tǒng)上，包括施工的標準上，都是制約連鎖發(fā)展的問題。

　　選擇天貓“先苦后甜”

　　聯(lián)合運營中心讓“開店”越來越輕松

　　李逸：我聽下來，連鎖經(jīng)營最基礎(chǔ)的標準化經(jīng)營，可能還是很難做到的。就更不要說人才培養(yǎng)、薪資績效、財務(wù)管理、供應鏈管理和品牌建設(shè)，這些更高層次的東西了。那王總一開始是想到這些可能實現(xiàn)難度較大才去選擇了加入了一個連鎖品牌的嗎？

　　王德忠：雖然我是一個外行，但我也是經(jīng)過深思熟慮的。我認為要選擇加盟，一是要有品牌的力量，二是要有體系或者后臺支持。雖然我選擇天貓也有一時沖動的成分，我都沒有仔細去看很多東西。但看到我之前已經(jīng)開了七八百家，而且都是專業(yè)人士加盟，這樣的模式，肯定沒錯。

　　李逸：看到了很多行業(yè)人士都加盟了天貓養(yǎng)車。

　　王德忠：對，我認為它的后臺和體系肯定沒問題，所以就毫不猶豫地加入了。我個人體會很深，如果將天貓養(yǎng)車的四大工具應用好，這個店就可以做好。我跟員工講，只要把天貓要求的標準，你能做到70%，咱們店肯定能賺錢，員工收益也會變高。

　　李逸：怎么讓員工去真正按照標準去做呢？

　　王德忠：一定要讓員工理解這件事情。因為我是吉林省第一家，員工也不知道天貓養(yǎng)車是什么，車主也不知道天貓養(yǎng)車是什么。那段時間，我跟員工每天都要開會培訓。加入這個行業(yè)，我感覺這個行業(yè)的人有一個特點，就是總是把自己當成臨時工，自己對自己不是很尊重，沒有那種驕傲感。我說天貓養(yǎng)車這個牌子很亮，我們是在和阿里巴巴合作，我們要有一種職業(yè)驕傲感。不要把自己當成臨時工，一定要有歸屬感，我們把工作服穿出去，跟一汽大眾的工作服是一樣地能夠感到驕傲。

　　李逸：加入天貓養(yǎng)車，很多店長都說有壓力，覺得比原先復雜了。

　　王德忠：我理解這個東西，實際上并不復雜。我們把這個系統(tǒng)用起來，工作會越來越輕松。剛開始做，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建立確實很繁瑣。但做了以后，就像齒輪箱一樣，齒輪全部轉(zhuǎn)動起來就很省力，越做越輕松。剛開始我們店長都要離職了，說壓力大，以前管理太簡單，弄不了天貓。我把他留下來，讓他和我們一起成長，現(xiàn)在我們店長就感到很輕松了，這是事實。

　　東哥解構(gòu)“聯(lián)合運營”

　　“大總部”牽手“小總部”攜手破局區(qū)域連鎖

　　李逸：天貓養(yǎng)車聯(lián)合運營中心可以在哪些地方給到門店助力呢？

　　徐向東：在這個環(huán)節(jié)當中，其實還是團隊能力的提升。單店經(jīng)營是很難去做到團隊作戰(zhàn)的。單店經(jīng)營可能一個靠譜的店長就夠了，但如果你有4-5家門店、未來想發(fā)展連鎖，就不是一個人能左右了，其中復雜因素很多，需要有一個“小總部”來團隊作戰(zhàn)。但之前你的團隊不是系統(tǒng)化運營，在連鎖經(jīng)營上很難把效益真正做上去，所以就需要天貓養(yǎng)車聯(lián)合運營中心來進行支持。

　　李逸：“小總部”如何進行支持的呢？

　　徐向東：“小總部”最少要三到四個人：

　　第一是作戰(zhàn)部。下面有一個人主要負責運營和市場這兩個部分。

　　第二是供給部。包括我們的配件板塊，也是數(shù)字化經(jīng)營部，我們有一個強大的數(shù)字化的體系，負責供應鏈這一塊。

　　第三是技術(shù)團隊。技術(shù)其實是連鎖發(fā)展的核心動力。開一個門店要找一個很強的師傅，連鎖店發(fā)展也是一樣。“小總部”有一個核心總監(jiān)，他是能很好推動連鎖門店發(fā)展的。

　　第四是后勤保障部。保障部是財務(wù)、人事和行政。其實在我們行業(yè)，大家過去在人事板塊上缺失很大。在天貓養(yǎng)車的體系中，人事是非常重要的一件事情。我們把這四個板塊列出來了以后，對應到“大總部”的團隊里。“大總部”就可以直接幫扶到“小總部”了。

　　李逸：相當于“大總部”跟“小總部”建立一個幫扶關(guān)系，“大總部”幫助聯(lián)合運營中心進行快速建設(shè)。那么東哥，作為聯(lián)合運營中心負責人，現(xiàn)在天貓養(yǎng)車已經(jīng)有二十來個聯(lián)合運營中心了，未來五年您覺得連鎖行業(yè)會是什么樣的發(fā)展景象？

　　徐向東：我覺得，天貓養(yǎng)車不光為我們的行業(yè)帶來了天貓這個品牌，更帶了一種全新的人情化的合作連接。天貓養(yǎng)車進入行業(yè)以后，有很多行業(yè)中很資深的連鎖體系都積極參加聚集在天貓養(yǎng)車品牌之下。整個整合過程，其實天貓養(yǎng)車考慮到很多本地化的問題，做了很多創(chuàng)新，就比如聯(lián)合運營中心。

　　李逸：我們比較尊重他原先的優(yōu)勢，結(jié)合在一起。

　　徐向東：有人問，連鎖到底是連的老板，還是連的企業(yè)？我認為最終是連的一種資源。天貓養(yǎng)車這個平臺上有強大的資源優(yōu)勢，成熟管理系統(tǒng)、標準化服務(wù)流程、供應鏈體系。但天貓養(yǎng)車也需要各地有屬地化的資源，從而讓天貓的能力生根繁衍。這個是互補的，所以我對聯(lián)合運營的發(fā)展很有信心。到今年年底，聯(lián)合運營中心數(shù)量可能會達到50家，兩年之內(nèi)，我們想完成100家聯(lián)合運營中心目標的突破。等完成這個目標，全國的優(yōu)質(zhì)汽后資源、行業(yè)頭部人員，靠譜的供應團隊，把行業(yè)里面的有識之士聚集在一起。汽車后市場行業(yè)就能實現(xiàn)全國一盤棋，不再像現(xiàn)在是一盤散沙，到時候行業(yè)內(nèi)會產(chǎn)生一種合力，就有更強的包容性了。屆時，我們將誕生一個真正全國性的養(yǎng)車連鎖品牌，就是天貓養(yǎng)車。

　　李逸：其實我們「汽車圓桌派」欄目，這一期也接近尾聲了。東哥一席話聽下來，天貓養(yǎng)車有點像是“天網(wǎng)”，我們的總部打造了大量的能力，品牌、系統(tǒng)、供應鏈、項目、財務(wù)能力。然后聯(lián)合運營中心包括下面加盟商是把“地網(wǎng)”做好，只不過聯(lián)合運營中心的“地網(wǎng)”也會需要一個“小總部”，去更高效的幫助總部的能力落地到門店。落得越多，門店的盈利性越好，可復制性就越強。聯(lián)合運營中心，綜合來講，就是打造出大連鎖下的小連鎖，大總部下的小總部。我們讓連鎖這個事情，少走彎路。