聽袁小林講述“沃”這十多年

　　【太平洋汽車 行情頻道】

　　“對我來說，讓我持續成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”在談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程時，袁小林如是表示。

　　魚和熊掌兼得

　　如果對吉利并購沃爾沃這些年所做的事情足夠了解，就不會抱怨沃爾沃中國市場不盡人意的銷量了。左手向市場要銷量，右手是以產能為主的全產業鏈布局，在魚和熊掌不可兼得的情況下，沃爾沃做到了“兩手均衡發展”。袁小林坦承：銷量重要，但目前不是沃爾沃的全部。與銷量幾乎同步的是成都、路橋和大慶 3 個整車廠的建立，以及在張家口發動機廠的投產，完整的產業鏈布局才是構筑沃爾沃面向未來的壓艙石和助推器。

　　說這話的時候，沃爾沃 2020 年又收獲一個不錯的業績：在中國市場以兩位數的增幅實現銷量超過 16.6 萬輛。

　　沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區總裁兼 CEO 的袁小林，是吉利并購沃爾沃的關鍵人物，也是 12 名沃爾沃汽車全球管理層之一。

　　袁小林對 2020 年疫情之下的增長非常滿意，既來自自己的深刻體會也來自沃爾沃整體的布局。吉利并購后，把沃爾沃的復興分為 2010—2016 年戰略轉型和 2016—2020 年可持續增長兩個階段。而在中間還夾雜著許多“補課”。例如，原來在福特旗下，開董事會的時候，能拿出 20 分鐘時間討論沃爾沃就不錯了。吉利并購沃爾沃后，為其構建全新產品戰略和車型，進行了沃爾沃品牌 90 年以來最大的投資計劃，完成了 SPA、CMA 兩款模塊化架構的研發，并在產品戰略上確定了平臺化、輕量化、電氣化和互聯互通的未來發展方向，XC90、S90 和 V90 組成的全新 90 系等新車相繼“放虎歸山”。

　　而在中國市場，幾乎同步建設了大慶、成都、路橋 3 個整車工廠和張家口發動機工廠。其間，還實現了成都工廠和大慶工廠生產制造的產品對美國、歐洲的出口。同樣難能可貴的是，在這段時間內，沃爾沃一方面對未來有巨大的投入，另一方面保持了盈利。對比數據顯示，吉利并購前的 2009 年，沃爾沃年銷量是 33 萬輛，而在并購 5 年后的 2015 年，銷量突破 50 萬輛，并在 2016 年達到了 53 萬輛。年營業額也從 2012 年的1250 億瑞典克朗，增長到 2016 年的 1800 億瑞典克朗，2020 年的目標為 2000 億瑞典克朗。而這一切都得益于 2010—2016 年轉型期進行的積累和投入。

　　袁小林說，從吉利并購開始，沃爾沃就沒賠過一分錢。

　　大慶工廠是沃爾沃的一面鏡子，遵循沃爾沃全球標準的工藝流程，雖然規劃產能只有 8 萬輛，但麻雀雖小五臟俱全，四大工藝門類齊全。尤其在環保方面，其經過處理的污水池能養魚，這與阡陌縱橫的百湖之城大慶的環境非常“搭”，其生產的 90 系列產品出口美歐，預示著工藝達到了智造的標準。生產 60 系列和 XC40 系列的成都和路橋工廠與大慶有著異曲同工之妙。

　　吉利旗下的沃爾沃，正在從一家根植于哥德堡的瑞典豪華汽車制造商轉變為國際化汽車公司。研發、設計在瑞典，轎車的整車獨立研發和設計能力在中國，還有美國硅谷研發中心和丹麥哥本哈根研發中心，更多是面向電子電氣、互聯互通等。對于全球來說， 沃爾沃市場主要是歐洲、美國、中國及周邊的亞太地區三大板塊，并為此進行全球生產基地布局。美國工廠在 2018 年如期投產。每個工廠除了滿足本土市場，還要有能力供應全球其他兩大市場，這是沃爾沃全球制造戰略的邏輯。

　　袁小林說，吉利并購沃爾沃沒有多少秘密可言，就是一起再正常不過的符合商業邏輯的并購。并購后沃爾沃的發展理念同樣遵從商業邏輯，如 9 款車型譜系的布局，是由于豪華車市場 75% 以上的目標市場都被這 9 個車型覆蓋。沃爾沃的中期目標是到 2020 年在全球市場年銷量達到 80 萬輛，這意味著公司不僅需要全球所有生產基地釋放產能， 還需要建設新的工廠以增加產能。當工廠的規模效應出來后，質量、效率、成本都能夠得到比較好的控制。把車型放在主要的市場生產，然后供應其他市場，這是沃爾沃實施全球生產戰略的商業邏輯。

　　當然，在品牌塑造上，沃爾沃“以人為尊”的理念還需要“袁小林們”來破題，也不止袁小林這一任，此前的幾任都沒能將“高大上”的“以人為尊”的理念用接地氣的表達方式把窗戶紙捅破。好在，袁小林把“以人為尊”的品牌理念已經聚焦在“想你所想、護你所愛和與眾不同”三大核心要素上。我認為，安全、環保、健康才是沃爾沃區別其他品牌的根本。例如，所采用的是嬰兒皮膚可直接接觸的內飾材料。

　　以中國市場為主的沃爾沃亞太地區市場，先后建立了以袁小林為領導的團隊，陳立哲、欽培吉、負責最重要的中國市場銷量，趙琴負責企業公共事務。“臺灣老鄉”陳立哲也強調了“穩” 的重要性，銷量先提速后放量，幾乎是豪華品牌發展的必經之路。沃爾沃比其他豪華品牌進入中國市場要晚，在經歷了投資打基礎的階段之后，現在進入了以擴大業務規模和提高盈利增長為主要任務的階段，在提速的帶動下銷售放量指日可待。

　　一個充滿北歐風情的沃爾沃亞太總部 2018 年在上海嘉定落成并投入使用。遵從寶馬、奔馳、奧迪等豪華車中國市場占全球市場“三分天下”的普遍規律，中國市場目前僅占沃爾沃全球 17% 的份額，13% 左右的差距正是沃爾沃的機會和提升空間。

　　沃爾沃的中國夢

　　袁小林說，他的夢想是讓所有計劃買豪華車的人都能看一看沃爾沃，這樣沃爾沃的銷量最起碼會增加一倍 ;如果都去店里試了沃爾沃，銷量預計會增加 4 倍。屆時，沃爾沃的品牌力和傳播力都會相應得到提升。在代表著 SUV、轎車和旅行車三大系列的 XC、S 和 V 進行產品力更新之后，如何讓傳播力與產品力匹配也是值得思考的問題。

　　袁小林除了沃爾沃亞太地區總裁兼 CEO 的頭銜，沃爾沃汽車集團全球高級副總裁的身份使得他的格局更大。他深知無論是吉利集團還是普通消費者，作為中國人對擁有唯一一個豪華汽車品牌的期望。對于沃爾沃在 2019 年和 2020 年上半年分別實現的標志性的 10 萬輛突破和 18.4% 的高于行業的增長率，袁小林謙虛地說“還可以更進一步”。畢竟， 在談到豪華品牌時，除了寶馬、奔馳、奧迪的 BBA，人們還習慣把沃爾沃與 BBA 掛在嘴邊相提并論。

　　袁小林和時任中國銷售總經理的陳立哲、副總裁趙琴等沃爾沃的高管團隊，也想打破這個魔咒。現在，離捅破這層窗戶紙已經不遠了。李書福和吉利集團并購沃爾沃轉眼8 年，110 億美元投資所搭建的平臺，為沃爾沃輸血，換來了令人耳目一新的 XC、S 和V 三大系列的產品， 無論是 SUV 品類的 XC90、XC60 還是 XC40， 以及 S90 和 V90、V60 系列，凡是看過沃爾沃新車型的人，無不對其產品力豎大拇指。沃爾沃在歐洲和美國市場銷量的強勁增長亦是佐證。只是，盡管中國市場在去年取得了標志性的 10 萬輛銷量，業界似乎還是“不解渴”，人們對沃爾沃的期待顯然更高。兩個維度，與寶馬、奔馳、奧迪動輒一年 50 萬輛左右的規模相比，沃爾沃差距不小;與自身大慶、成都和路橋 3 個工廠約 30 萬輛的產能相比，銷量上有約 20 萬輛的缺口。

　　解決了產品力的沃爾沃可以借助家門口中國市場的主場優勢，完全可以表現得更好， 如袁小林和陳立哲坦誠，外界關切，品牌和價格皆有提升空間。為此，沃爾沃進行了不同維度的“號脈、會診”。袁小林說，沃爾沃內部對半年高于市場平均 18.4% 的增速是滿意的，但的確要思考如何變得更為強大的問題。為此，沃爾沃準備了一系列對癥的“藥方”。例如，沃爾沃在思考如何重新定義更加具象化的“以人為尊”的中國式表達方式。袁小林說，品牌建設確實充滿挑戰，這也是從市場、公關、銷售，包括公司每個部門， 都要持續保持明確狀況和方向的“大問題”。如何將品牌價值落地成一個簡單明確的概念， 并且重要的是要不斷輸出和強化，包括嘗試一些創新的方式。例如，前幾天刷屏的“養生車”，就是安全概念的延伸。袁小林表示，安全是圍繞著人的，這也是沃爾沃的創始人一直強調的。現在所說的安全已經延展到更大的范圍，特別是在中國，如健康，在沃爾沃有很好的儲備。健康如此重要，怎么進行傳播?如很多產品說，沃爾沃安全，我們也安全，在有些分數上還比沃爾沃高呢。一句話就把沃爾沃的優勢化為無形 ;或者對于車內的空氣質量，拿出一份報檢測機構檢測結果達標的報告，就可能又把沃爾沃的優勢化解了。所以，在樹立品牌形象的同時，要通過接地氣的方式表達產品特點，這是今后沃爾沃團隊要努力的方向。又如，在零部件售后服務上，有一些誤傳說沃爾沃的售后服務價格高，但真正拿出行業報告一看，沃爾沃的價格反倒是最有競爭力的。如何把這些價值讓客戶感知到，并且還能告訴自己的親朋好友或周圍能影響到的人，這些對于沃爾沃來說都需要“補課”。

　　沃爾沃在歐洲擁有非常不錯的市場份額，但要付出更大的努力，才能跟上中國快速的市場發展節奏，這是當前對沃爾沃最大的挑戰之一。

　　袁小林說，這就要求沃爾沃必須保持合理的平衡，必須一直保持超過市場平均增速的業績。只有這樣，才能讓品牌發展走出一條健康、正確的道路，才能讓品牌真正得到市場認可。

　　身為馬拉松愛好者的袁小林，以“跑量的積累”換取成績的提升，來比喻沃爾沃銷量的突破。在中國，沃爾沃很多突破性的發展是可以從物理數據上算出來的，如經銷商的數量、所面臨的市場競爭環境、產品、潛客的情況、競爭態勢等。從這一點看，沃爾沃距離爆發點已經不遠了。中國汽車市場很大，豪華車市場年增長能達到兩位數，以沃爾沃的品牌、產品力和自身的努力，一定能在市場中取得一定地位。的確，沃爾沃的銷量和品牌調性有提升改善的地方，好在最近幾年銷量一直是穩定增長的，這與其他品牌“東一榔頭西一棒槌” 的忽高忽低有著根本的不同，穩健是沃爾沃的“DNA”。

　　對于“眼巴前”的銷量和品牌問題，雖然有解決問題的辦法，但是擁有深度思考能力的袁小林更看中沃爾沃的勢。他說，對市場短期的波動起伏，需要敏銳地注意到其變化背后的動因是什么，要有觀察、有思考、有對策。從大勢來說，他看好沃爾沃長期的向好性，中國的經濟體量及汽車市場體量很明確，社會轉型的方向同樣非常清楚， 特別是汽車工業， 正在走向高端化、定制化和個性化， 這些都是沃爾沃的機會。沃爾沃所追求的，無論是安全、健康，還是智能互聯、電動化、自動駕駛、共享出行，都和社會發展方向，以及人們汽車消費主流的方向相一致。這也是沃爾沃提出的未來十年年銷量 50% 為純電動車、50% 為合約車、1/3 是自動駕駛汽車，成為全球汽車行業引領者的依據。

　　支撐沃爾沃大勢的顯然是體系能力，這也是袁小林認為的沃爾沃獨特優勢。沃爾沃一直堅持打造體系能力，不圖眼前短期的發展，這就要求一定要想清楚，什么問題是短時間內必須解決的，什么事情是需要在中長期必須做到的，這也是沃爾沃充滿希望的原因。沃爾沃在建立體系的同時保持著對外界發展的警惕，從而能夠靈活應對。例如，在一次應對進口關稅調整時，沃爾沃能夠快速反應的背后，涉及全球規劃、與總部的溝通、關稅調整后的精密計算、短期和長期的影響及相應調整等大量工作，這些是無體系不能支撐的。

　　每年虛心問道是沃爾沃的必修課，如 2020 年的安吉問道。很多人知道安吉是“ 老謀子”拍攝《臥虎藏龍》的那片竹海，但并不廣為人知的是安吉還是黃浦江的源頭。這次問道，也去了竹海，沃爾沃如同“竹子開花節節高”的諺語，也如安吉是黃浦江的源頭，捋順了品牌定位的源頭，沃爾沃會更加可期。

　　“沃”這十多年

　　白玉蘭廣場是上海北外灘地標性的建筑，從 25 層望出去，黃浦江盡收眼底，三足鼎立的金茂大廈、環球金融中心、上海中心等魔都地標近在咫尺，這些是沃爾沃亞太總部員工每天的工作場景，也是我在 2019 年年底看到的場景。

　　袁小林愛喝咖啡，而他不讓咖啡撒在白襯衫上的辦法，就是把咖啡裝進保溫杯里。他手握著保溫杯剛一落座就自嘲地說 ：“這里面不是枸杞。”和許多車企高管忙碌得沒時間不同，同樣忙碌的袁小林總是忙里偷閑地跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都雙遺等國內外的馬拉松都留下了袁小林的步伐，甚至北極圈都留下了袁小林馬拉松的身影。身高一米八多的袁小林談不上魁梧，卻身材健碩、精神飽滿，猶如他帶領的沃爾沃汽車。

　　從 2009 年的吉利集團并購總監，到沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區總裁兼 CEO。作為吉利并購沃爾沃偉大事件的見證者，董事長辦公室主任、董事會秘書、中國區總裁、亞太區代理高級副總裁等，袁小林經歷了沃爾沃汽車所有核心崗位的歷練。

　　起初，對于這個汽車圈的“外行”，多少會有人質疑。然而 10 年下來，袁小林不僅不外行，甚至很內行。在國際商業運作上他最懂并購，深諳游戲規則 ;在汽車高管中， 他既是“馬拉松”的善始善終者，也以外交、能源、并購等多領域的經歷帶來了更大的格局 ;在車企管理中，袁小林獨樹一幟，強調體系建設，以中國為核心的亞太區從僅僅188 人，“魔術般”地發展成為一個擁有 9000 人、能全流程造車的強大體系。尤其是在2019 年市場普遍受到挑戰的情況下，沃爾沃在中國市場實現了兩位數的強勁增長，首次迎來年 15 萬輛的銷量。為此，在年底舉行的汽勢家年華暨 2019 年中國汽車創新盛典上，把 2019 中國汽車創新年度人物殊榮頒給袁小林，褒獎這位十年功臣。

　　沃爾沃汽車花了十幾年的時間，厘清了戰略發展思路，建立起了一個完整的體系，把產品節奏帶回到符合市場發展要求、符合消費者期待、符合市場習慣上來，也是目前比較理想的發展狀態。

　　袁小林說，傳統車企一款車型的生命周期大概是 7 年一代，中間會經歷一次大的改款，以及每年都會推出一個年款車型，這是汽車行業普遍的操作模式。但是沃爾沃汽車在2010 年之前，并沒有按照這個節奏來推出新產品;在吉利并購之后，迅速開始對 SPA 架構進行投入，讓沃爾沃有機會調整到一個合理的產品節奏。結果新平臺架構上制造出的產品，在細分市場的份額都有7%～10%的提升。這說明，沃爾沃的品牌力，在豪華車陣營有自己的地位和明確的受眾群體。

　　特別是在快速發展的中國市場，沃爾沃所堅持的理念和價值訴求被越來越多的人所認可。越來越多的消費者對企業所追求的價值觀念和產品所呈現出來的特質產生興趣。沃爾沃汽車 2019 年逆勢所實現的兩位數的強勁增長就是最好的佐證。

　　這是一個很突出的例子，充分反映了沃爾沃在收購以后，如何以理思路、理結構、建體系為核心，以前瞻的思考為指引，將這個一度遭遇巨大發展危機的品牌帶回到符合市場發展要求、符合消費者期待、符合市場習慣的良性軌道上來。

　　“能夠從 188 人的銷售公司發展成為一個規模 9000 人的區域總部，并且真正地在產品領域有領導權和主導能力，這個不是簡單地說賣了多少車能夠體現出來的，這是一種體系能力。”不過，袁小林對沃爾沃的體系能力滿意但不滿足。

　　袁小林表示，沃爾沃從 2010 年開始，不僅在銷量開始增長，銷售網絡快速成長， 而且產品的研發生產、供應鏈和各職能部門都有飛速的發展。十年下來，沃爾沃亞太完全有能力來設計、研發、生產和銷售，并運行維護這樣一個龐大的體系。目前沃爾沃亞太有 9000 多名員工、3 個整車廠、1 個發動機廠和 1 個研發中心，還有 600 多家直接物料供應商和 1000 多家間接服務商，形成了一個完整的體系。

　　這中間，亞太區研發中心是沃爾沃全球研發的有機組成部分，更在轎車開發、電氣化、智能化等領域領導和推動著全球研發的發展。袁小林強調，沃爾沃亞太在整個沃爾沃汽車集團中，承擔了全球轎車的領導任務，未來轎車領域的開發和商務都將由亞太區主導。

　　當然，對于這些，袁小林“滿意但不滿足”。他強調，必須時刻保持危機感，必須時刻總結：在品牌戰略實施前，是不是可以規劃得更好一些;在各部門的協同上，是不是可以更順暢一些;花的每一分錢從中長期來看，是不是實現了效果最大化，“靜靜地把自己的事做好，結果才能一步一步顯現”。

　　與此同時，體系建設也必須知道“根”在哪里，“魂”在哪里，市場是變化的，體系是變化的，但是一家企業要知道什么是不變的。行業都在求新求異，從有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因為聚光燈只能照在一點上，但是如果只盯著聚光燈不斷地出故事，這是否能夠支撐一個企業?是否能夠支撐消費者對它的信任?作為一個有遠大理想的品牌，必須沉淀下來，必須清醒地認識到，品牌最核心的價值，才是大家最終愿意去選擇它的原因，而這個核心對于沃爾沃而言就是安全和健康。對沃爾沃來說，90% 的工作是把握這樣一個復雜的體系，然后把自己的強項— 基于價值觀的東西做出來，這是必須靜下心來實實在在去做的工作。

　　“對我來說，讓我持續成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”在談及自己在沃爾沃汽車的十多年心路歷程時，袁小林如是表示。

　　沃爾沃汽車從 1927 年成立，對于安全的堅持，對于人和生命的尊重是這個品牌始終傳承的核心精神。袁小林說，他沒有任何一刻對沃爾沃品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑。從他參與并購開始，對沃爾沃的了解就一步一步加深。“到真正進入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，會有更立體的理解，尤其當我接觸到這個企業方方面面的時候，更清晰地了解到什么是安全、健康、可持續”。

　　沃爾沃從瑞典發源，相當長一段時間以歐洲作為運營的核心。吉利并購沃爾沃后，沃爾沃成長為一家真正的全球化企業，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個過程中不同的價值觀和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個在堅持中不斷兼容并蓄、不斷發展的過程。以沃爾沃全球董事會為例，成員來自多個不同的國家，擁有不同的經歷和背景，當這些人聚集在一起時，一定會在做任何決策的時候反映出企業的價值觀與它的包容性和發展性，這是一個相互豐富的過程。

　　而這種文化也深刻影響著置身于其中的每個人。袁小林說，他的幸福時刻和感動瞬間， 就是想到女兒的情形。有了女兒之后，讓他看世界的眼光很不一樣，女兒讓他對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內心的部分，也會讓人更有使命感，這和沃爾沃的核心追求是高度一致的。每每想到這些，就讓人有動力，一定要追求更好，一定力求做到完美， 一定要盡量達到最佳。就像高曉松說的 ：永遠輕盈，永遠滾燙，永遠熱淚盈眶。

　　袁小林說，沒想到會因為沃爾沃在 2017 年宣布全面電氣化戰略，而被《財富》雜志評為“改變世界的 50 家公司”之一。這使沃爾沃成為全球第一家宣布汽車電氣化的企業，也使得電氣化成為沃爾沃的核心戰略。

　　中國和歐洲是沃爾沃汽車電氣化發展的戰略支撐。在中國，有得天獨厚的條件推動汽車電氣化，政府有政策支持，消費者有消費意愿。而在歐洲，柴油車是否應該繼續被大規模使用受到質疑，電氣化成為重要的解決方案。為此，現在歐洲很多國家，從政治討論、立法、政策及稅收方面都不斷推進。從全球發展趨勢上看，電動化已經是明確的共識。

　　沃爾沃汽車作為一個全球企業，每提出一個技術方案，背后都已經做了很多年的技術儲備，包括弱混、中混、強混、插電等一系列的解決方案。這些解決方案適用于不同的場景、不同的基礎設施和消費習慣，也需要平衡所在市場的政策和發展情況，以及廠家本身在自己實現可持續性發展等方方面面的考慮。例如，挪威已經全部實施純電動化了。而另一個極端是一些新興市場，不要說電動汽車，就是電的普及都是一個問題，對于這些國家和地區是不是更應該提供成熟的內燃機產品?袁小林說 ：“不能把電氣化當作一個非黑即白的事情來討論，它是一個非常現實的選擇，作為一個公司、一個企業，可以提供技術和產品，但電氣化始終需要全社會各方的參與。”

　　“收入提高，成本降低，是企業獲得更好回報的根本。以客戶為中心，始終給消費者帶來價值，是核心原則。”袁小林強調，企業再怎么運營，都只是中間環節，最終客戶愿意購買，這才是根本。

　　研發方面要符合潮流，如何讓車更智能，更了解客戶，以客戶的需求作為研發的依據，并且把這個需求滿足的過程依靠產品和服務不斷地反饋給客戶。

　　在設計、生產等方面要審視哪些動作可以最好、最直接地反映出給客戶帶來的價值; 銷售公司在市場、銷售、售后等所有環節上如何打通和優化，必須考慮如何才能讓客戶花同樣的價錢，獲得更大的價值。企業和經銷商之間要協調、配合，流程上更加順暢， 資源分配上更加緊密，最終的目的是要客戶對價值有感知。

　　在成本控制上，一方面是效率的提升，如在電動化領域，如何做到電池、電機、電控等效率的優化 ;另一方面要考慮成本和投入的優化，如最近沃爾沃汽車和吉利集團所探討的合并傳統內燃機業務，就是希望用更大的協同效應實現投入的優化。

　　袁小林同時強調，反應力和執行力是從賣方市場到買方市場的必備能力。2018 年沃爾沃應對國家“下調關稅”及時做出反應，讓袁小林印象深刻 ：“進口車是有周期的，進來已經是上完稅的，有在經銷商庫里的，有在沃爾沃庫里的，還有上完稅還在海關庫里的， 一般而言決定是不是要跟隨關稅下調來下調售價，這是一個很耗時的計算和決策過程。但我們只用了 5 分鐘做了決定。”袁小林說，“關稅下調”這件事本身 2017 年就在討論了，沃爾沃不斷地在設想什么時候出現，應該制定什么樣的策略，以及所有的選項影響是什么， 信息一直在更新。

　　袁小林說，事情真正發生的時候，他剛到印度，落地即接到電話，又馬上買機票連夜飛回來。回到中國后第一時間向沃爾沃全球更新了情況，隨后立即做出決策，當天就對外進行公布。袁小林表示，面臨激烈變化的市場，可以迅速做出反應并且執行下去，讓合作伙伴、客戶可預期、可信賴，這才是沃爾沃想要的結果。

　　疫情三年，沃爾沃跟住新時代的步伐，踩著自己的節奏，保住自己的位置。