楊洪：中國汽車電子行業的領跑者

　　楊洪曾經是陜南航空大學一名優秀的大學教師，１９９０年組織上安排他南下深圳，成為航空系統下屬一家公司的副總經理。３年后，楊洪又調任南航電子集團旗下的一家汽車音響公司的總經理。這家公司就是今天航盛電子的前身。

　　當時的航盛，是個不折不扣的爛攤了。連年虧損，負債累累，供應商天天上門追討被拖欠的貨款。

　　那時，楊洪在管理上還不是那么爐火純青，但是科班出身的他在技術上絕對是個好把式。楊洪可以自己拆開線路圖，從實物反推，一條一條地畫出線路圖，再整理出產品圖紙，這一點讓員工們心服口服。

　　航盛公司建立之初，楊洪便著手制訂一系列適應企業發展的規章制度，以規范企業行為。經過多年努力，逐步建立起與國際接軌的現代企業管理制度，相繼通過了ＩＳＯ９００１、汽車行業ＱＳ９０００、德國ＶＤＡ６．１、ＴＳ１６９４９質量體系認證。在楊洪看來，航盛公司內部“以人為本、以德為先”的企業文化是企業的靈魂與核心。他認為，只有具備吸引人才的文化與氛圍，才能產生“１＋１＞２”的效應，企業才能獲得快速發展。楊洪提出“四好一高”的航盛干部行為準則，要求要有好的目標（企業發展要有明確目標、有嚴密的時間計劃及階段節點）；要有好的心態（做干部要心胸寬闊，有培養部下的能力和襟懷）；要有好的方法（有了好的方法，目標才能實現，要堅持顧客至上的理念，不斷開拓創新，以業績考核干部）；要有好的作風（實事求是、團結協作、善于學習）。有了這“四好”，才能達到“一高”，即高效率。

　　楊洪認為，企業規模小時決策靠個人，企業發展了決策就得靠班子，企業再發展了就要靠團隊。因此，他強調價值觀建設，并明確個人價值觀必須與企業價值觀相統一。在楊洪的人生哲學中，人的價值只能用兩個標準來衡量，一個是個人對社會的貢獻，另一個是社會對個人的承認。

　　憑著不辱使命的責任感，還有人民教師為人師表、以理服人的職業精神，楊洪一年之內幾乎把全國主力車廠柳州、昌河、東風、江鈴等跑了個遍，拉了一大批鐵桿客戶。第二年，公司就贏利１００多萬元。

　　１９９９年，航盛電子又遇到了發展瓶頸。由于汽車產業不是母公司中航二集團的主業，中航二集團不可能為航盛注入更多的資金，從銀行貸款又十分困難。恰在此時，因為市場擴大，企業又急需大筆資金投入。楊洪和管理層協商后，決定對航盛進行股份制改造。

　　當時的做法是：管理人員與普通員工認購７１０萬股，平均每人認購２萬多元。楊洪個人傾其所有，把夫妻倆辛辛苦苦積攢的４０萬元和東挪西借的幾十萬元一股腦都投了進去。經過大家入股，企業的資金實力一下子增加了１０００多萬元。而且大家都成了股東，干活積極性跟往常明顯不一樣了。改制當年，航盛實現銷售收入５０００萬元，較１９９８年增長４０％，開始在國內汽車電子行業處于領跑位置。

　　從那以后，航盛的股份制越做越大，２０００年深圳市“高新投”入股航盛，航盛收購原“高新投”旗下專營外銷汽車音響的中寶華，使股份公司新添了外銷及生產研發資源。２００１年航盛公司整體改制為股份有限公司。２００２年又將東風汽車集團吸納入股東團隊。２００３年航盛公司年產值已達８億元，上繳稅金５０００多萬元，在深圳市排行１３４位。２００３年下半年，楊洪以新時代企業家的敏銳目光，從振興東北老工業基地的政策中預見到國家在東北將鋪開一場“工業遼沈戰役”。他果敢地領導航盛公司投入巨資，收購重組兩家吉林省的汽車電子企業。此番整合資源之舉，令航盛公司獲得國家有關部門的政策與資金支持，在中國汽車龍頭企業——一汽之側建立發展基地，依托一汽為未來巨大的配套機會創造了條件。

　　改制以后的企業銷售收入幾乎每年翻一番，２００４年已經達到１２億元，成了全國同行業的巨頭。

    人才戰略贏市場

　　楊洪不是和國際巨頭硬拼技術，而是實施人才戰略。航盛一流的人才有三個來源。第一，引進在跨國公司工作過的歸國留學生，委以重任，利用他們的閱歷和經驗，帶動公司其他員工搞好科技開發工作。第二，聘請在國內搞過科技開發工作的人，用航盛的文化熏陶，然后再培訓，讓他們把自己的專業和汽車產業融合起來。使有實戰能力的骨干人才在開發、營銷、管理方面能夠獨當一面。第三，和清華、人大、武大、同濟、浙大等１０多所高校的汽車學院、外貿學院、職業技術學院、技工學院建立良好的合作關系，建立人才基地，招收人才作為后備力量，讓他們從基層做起，茁壯成長。經過幾年鍛煉，他們會成為公司合格的接班人。

　　這樣，既擁有了掌握核心技術的高端人才，又不需要付出太大的人力資本，產品的性價比自然就上去了。

　　２００１年東風藍鳥汽車的車載ＣＤ招標，有一家打遍全世界、具有極高知名度的日本電子巨頭曾是藍鳥在日本的“原配”供應商，沒想到東風最后選擇了航盛。２００２年，東風藍鳥推出新車型，那家日本電子巨頭再次投標，結果又敗在航盛手下。２００４年，一家跨國整車公司的車載音響面向全球招標，那家日本公司和航盛又一次狹路相逢，結果航盛又贏了，得到了一份５年提供２００多萬套汽車電子產品的大訂單。一套多碟車載ＣＤ系統，那家日本電子巨頭的報價是３８００元，航盛是２８００元。一套便宜１０００元，技術上又沒有太大差距，客戶自然選擇了航盛。但是，在便宜１０００元的情況下，航盛的毛利率也比對手高。

　　不久前，福特、三菱、標致雪鐵龍三大跨國汽車公司對航盛的評價非常高。福特馬自達公司的負責人到航盛考察后說：“航盛是中國汽車零部件行業最好的廠家之一，是中國汽車電子行業的老大。我希望航盛成為世界級的汽車零部件企業，做世界汽車電子行業的老大。”日本三菱汽車公司在對其所有供應商考核之后，惟獨給了航盛９８．８的最高分，表示愿意給予航盛更多的訂單。標致雪鐵龍公司負責設備和汽車零部件全球采購的總監說：“沒想到中國還有像航盛這樣優秀的汽車電子企業。原來，我低估了中國的汽車零部件企業。現在，我要重新評估中國汽車零部件企業的實力，希望航盛能多出產品、多為我們引薦一些零部件企業。航盛這樣的企業是我們長久的戰略合作伙伴。”

　　２００４年８月，航盛自主導航系統成為風神藍鳥的標準配置，為東風日產配套。日產向航盛無償提供很多幫助，提升了供應鏈的管理系統，提升了制造能力。這為中國汽車零部件行業的發展提供了一種新的思路。

　　楊洪認為，日產從質量體系、研發體系、供應鏈管理和工程保證四個方面考察航盛。這樣，不光是航盛從中受益，更重要的是別的零部件企業可以克隆其模式、提高核心競爭力。這是一個雙贏的策略。高品質的零部件企業會提升整車的競爭力，創造更多的價值。同時，延伸了日產的理念，對上游供應商也提供無償幫助，為客戶創造更大的價值。

    技術創新鑄品牌

　　抓技術創新能力，不斷地開發出滿足客戶需求、適銷對路的系列化產品。把技術創新作為企業的發展戰略來抓，是公司采取的一個戰略舉措。２０００年初，航盛制訂了“科技興司，企業升級”的發展戰略。公司班子清醒地認識到，公司前６年的發展歷程，重點工作放在了市場上，市場優勢已逐步形成了企業第一個核心競爭優勢。但市場優勢如何得到充分發揮，必須靠過硬的產品和技術創新來支持，否則將嚴重制約企業的可持續發展。為此，公司從２００１年開始進入第二次創業。第二次創業的核心就是實施企業的戰略轉移，培育企業的第二個核心競爭優勢，掌握汽車電子產品的核心技術，形成公司技術創新體系，并以此作為企業制訂經營計劃的行動指南。這一戰略調整，得到了公司全體員工的認同。

　　公司制訂了汽車音響產品開發策略，即“抓好中檔，延伸兩頭，重點高檔”的方針，使公司產品形成低、中、高檔系列化，以適應不同檔次的用戶需求。“抓好中檔”就是為了滿足輕型車、高檔微車、小轎車等車型的需求。抓好市場急需的改進型，款式不斷創新，提升功能，以滿足這類市場的需求。“延伸兩頭”即產品開發向低檔和高檔兩頭拓展。低檔產品是為了滿足農用車和經濟型微車的需求。這類產品的特點是，要求功能簡化，不追求高性能，但要求高可靠性和經濟實惠，且市場要求廣闊，東南亞國家也有較大的需求。高檔產品的開發是航盛的重點，也是今后的發展方向，它完全依靠技術創新來實現產品增值，從而給用戶帶來增值服務。如高檔轎車和輕型面包車、豪華大巴等都是該產品的用戶對象。為此，航盛開發出了單碟ＣＤ、多碟ＣＤ和ＶＣＤ、ＤＶＤ影像系統、ＭＰ３高檔數字車用音響。

　　１９９８年初，航盛面臨著神龍富康等高檔汽車音響的需求。如果靠自身的開發設計能力，當時技術水平還未達到這個檔次，尤其是硬件的投入遠遠不具備這個條件。為此，公司領導決策，用好“四借”戰略（所謂“四借”戰略，即“借船出海”、“借梯登高”、“借雞下蛋”、“借腹懷胎”），實施“四借”戰略，洋為中用。與韓國南盛電子合作，利用其汽車音響具有３０年的設計、制造經驗的優勢和先進的生產設備與一流的現場管理經驗。通過這次合作，航盛僅用了短短５個月的時間就順利地實現了與神龍富康的配套，當年實現批量供貨，創造了汽車音響行業的奇跡，得到了神龍汽車專家的高度評價。這一戰略的實施，進一步縮短了企業與國外的技術差距，加速了自我技術創新進程，迅速提升了公司的產品研發能力。繼神龍汽車之后，公司還相繼開發了天津豐田、東南富利卡、一汽紅旗、風神轎車等高檔汽車音響產品。１９９９年，還順利通過了上海通用汽車的質量體系評估，獲得潛在供應商資格。

　　在此基礎上，航盛提出了“突出主產品，拓寬產品線，實現相關多元化”的產品策略。即在抓好汽車音響主導產品開發的同時，抓好車用數碼防盜系統、車用免提電話、倒車雷達、車身電子ＥＣＵ、車載娛樂自主導航系統（ＧＰＳ）等汽車電子產品的開發。已經開發的數碼防盜系統采用了國際最先進的汽車防盜技術、非接觸式智能卡、數字調變密碼組合技術。該系統多達３．４×１０３８種密碼組合，無法破譯和復制，實現了真正的防盜。也就是說，即使盜賊砸爛車門也無法啟動汽車。

　　為進一步做大做強，楊洪提出了“四世同堂”戰略，即“生產一代，設計一代，預研一代，構思一代”的“四代同存”格局，做到了“手中有儲備，競爭有拳頭”。目前，公司產品已為多家大型整車廠配套。

　　為搞好自主開發，航盛先后建立了深圳市企業技術中心和中國航空工業第二集團汽車電子研發中心，構建了比較完整的技術創新體系，成為源源不斷地為生產一線提供新技術、新產品的搖籃。航盛已經與清華大學合作開發了車身電子集成控制，與國內一流科研院所合作開發了ＧＰＳ自主導航系統。２００３年，航盛又一個研發中心——汽車電子研究所成立，網羅了行業精英，自主開發汽車電子民族品牌。

　　２００２年５月，公司成立了以總經理兼技術中心主任楊洪為首的技術攻關小組，該項目正式啟動。全邏輯車載隱藏式視聽系統是公司自行研制、開發、生產的新一代車載隱藏式ＴＦＴ視聽系統，其特點是采用邏輯數字技術、單片機（ＣＰＵ）控制，同時運用光電傳感控制技術，保證各項復雜指令順利實現。同時，首次將ＶＦＤ技術（數碼管）成功應用于汽車音響系統，該項技術填補了國內空白。該產品為東風汽車乘用車公司配套，不僅具有較高的技術含量，又有較好的市場前景。公司在獲得經濟效益的同時，也為國家和社會做出了貢獻。

    “產學研官”騰飛路

　　一般來說，汽車產業７０％的成本構成在于零部件。零部件質量的高低，直接影響汽車產業的效益。汽車電子作為汽車最重要的零部件之一，對我國汽車自主品牌的形成具有重要意義。

　　２００３年，深圳市政府明確要重點發展汽車（含整車、汽車電子、零配件）產業，航盛公司開辟了新研發渠道，自主開發汽車電子民族品牌。公司的四大類產品結構為：１、汽車視聽娛樂系統。包括汽車音響、收放機、ＭＰ３、ＣＤ、ＶＣＤ、ＤＶＤ；２、車載自主導航系統；３、車身電子控制ＥＣＵ與電噴發動機ＥＣＵ；４、汽車安全控制系統，如Ａｉｒｂａｇ、ＡＢＳ、ＥＭＳ等。２００３年開發與改型４０多項產品，獲得兩項國家專利。

　　前不久，深圳市政府表示要像支持華為一樣支持航盛，要讓自主創新企業做大做強。談起自主創新，楊洪認為，中國汽車行業企業特別需要自主創新。產、學、研、官四個方面應當緊密結合。“官”指政府，要制定產業發展規劃，引導企業自主創新。只要政府在財政上支持一些，民族品牌很快就會起來。學校要和企業形成戰略聯盟，縮小兩者在認識上的差距，要有良好的溝通。研究成果不實用，并不代表學校能力不行，企業也有責任，要給學校提供實踐的時間和空間，指望高校的成果馬上實現產業化是不現實的。學校的優勢是基礎的技術，技術產業化要靠企業。企業應當從長遠戰略考慮，走自主創新之路，依靠學校、研究所的科研力量和人才資源，形成自主研發能力。產、學、研、官結合得越緊密，溝通得越充分，創造的價值就會越大。

　　整車廠和零部件廠唇齒相依。楊洪認為，政府有關部門要為汽車電子制造商與整車廠牽線搭橋；整車廠多給國內零部件廠一些機會，就是多給自己一個超越競爭對手的機會。雖然整車廠用國外的零部件在質量上風險低，但是成本卻很高。他說：“只要我們在管理的流程上嚴格把關，措施到位，整車廠和零部件廠相互配合、相互信任，那么，中國汽車工業的騰飛就指日可待。”

　　為了滿足企業規模擴大的需要，航盛正在實施三大工程：實施國際達標工程，使自身的管理和綜合實力達到國際級汽車產業的要求；實施優勢工程，創造出比競爭對手在產品質量、價格和售后服務上的更多優勢；實施人才工程，以人為本，以德為先，人盡其才，才盡其用。

　　７萬平方米的航盛汽車電子工業園將在今年底建成。“這只是新的開始！”楊洪為航盛勾畫了宏偉藍圖：“２００５年實現年銷售收入１８億元；２００６年實現年銷售收入２５億元。用１０年左右的時間，把航盛建設成為世界級汽車電子產品供應商；２０１０年，航盛將實現年銷售收入１００億元，成為世界級優秀汽車電子供應商。”

　　談到未來，楊洪興奮地說：“我對航盛的未來充滿了信心！我們愿意與中國所有汽車電子企業一起共同努力，打造中國當代的汽車電子王朝！”

　　深圳市航盛電子股份有限公司總經理 楊 洪

　　清華大學ＭＢＡ畢業，研究員級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼專家，獲得了中央企業級勞動模范、深圳市第二屆優秀創業企業家、中國汽車電子行業十大領軍人物、首屆中國汽車電子行業最佳ＣＥＯ等榮譽稱號。現任深圳市航盛電子股份有限公司總經理。