2006年，新科空調的機會
常州賣場一句“空調業的冬天已經到來”折射出我國空調企業慘淡和凄涼的現狀。原材料大幅波動、市場銷量同比下滑，利潤率持續走低，都在映證這句話。
新科作為國內歷史最長、實力較強的空調企業之一，在2004年其發展的高峰期果斷調整，成為空調行業第一個實施調整的企業。隨后，伴隨著市場競爭的白熱化，特別是當行業面臨由高速發展期向成熟期轉型的過程中，許多企業做大做強式的規模化擴張遭遇到行業發展放慢甚至停滯的危機，而新科空調通過整合，走出了一條發展的新路，不斷走強。
2006年，新科空調迎來新的發展契機，堅持國內外兩條腿走路、實施連鎖賣場直營與代理商區域授權、堅持變頻與健康空調的共同發展、滿足商家和消費者的共同需求為目標，這些策略都將支撐新科在空調大道上越走越寬。
厚積薄發的轉折年
以調整為契機，新科空調實現了對自身發展狀態的控制，特別是尋找到了適合自身的戰略方向和道路。從而確立了以“做強做精”為戰略方向，以適度規模下利潤最大化為目標，以“搶占連鎖賣場終端、深耕鄉鎮市場、強化區域獨家代理、推進精品新品步伐”為途徑，進一步鞏固和扎實在行業中的優勢和地位。
目前，在空調行業普遍存在兩條截然不同的發展方向，以格力為代表的做大做強，利用自身已經形成的規模化優勢，通過品牌、資金、管理、組織架構等諸多環節進行全面滲透，淘汰與擠壓了一大批螺絲刀工廠的生存空間。其次就是以新科為代表的做強做精，根據企業現有的產能基礎，利用企業相對完善的市場網絡、產品研發、品牌影響力等能力，在一定區域和范圍內，比如以產品為突破，或組建區域工商一體化聯盟強化競爭優勢。毫無疑問，無論是何種發展方向和路徑，對于目前的空調企業而言，最終都是為了取得合理利潤、實現可持續發展。
盡管如此，做強做精的戰略目標對企業還是提出了較高的要求。一方面，企業要能夠與“兩商”保持緊密的合作，即供應商供貨的價格優勢和經銷商銷售的數量優勢，而這兩商又以資金和利潤為紐帶；另一方面，企業內部的各種組織構架和管理水平能否達到最佳的匹配狀態，實現高效精細化管理。
對此，新科空調顯然做好了充分的準備。在與商家的合作過程，無論是供應商、經銷商，都秉承“誠實合作、互動共贏”的理念，一方面按照標準和規范進行操作，保持合作的質量和效率；另一方面，堅持共同做強做大的原則，雙方的合作不局限于本身，而是在操作方法、理念、技術等多方面展開無縫對接，提升合作的層面。在新科空調十多年來的發展過程中，建立了成熟的供應商網絡和經銷商隊伍，這些都是企業發展過程中的最寶貴財富。
與此同時，新科空調在內部管理上也強調創造和改革，并提出了“重技術重營銷、強化制造效率”的新思路。即加強技術研發環節的革新和適應性，加強市場營銷環節的針對性和靈活性，保證企業在技術創新和市場營銷上的優勢。同時，強化制造環節的穩定性。最終，實現了對不同環節的側重投入，實現管理效益最大化。類似創造還包括從原材料采購源頭、生產制造、售后服務等各個環節全面展開、深入推進，建立審核小組把關采購成本、提高產品質量、減少維修成本等。
長跑冠軍的爆發力
當企業置身整個行業競爭時，如何建立可持續的競爭力是一道大命題。這種競爭力不能夠以追求短期效益為目標，而應該當立足長遠發展。正如一場馬拉松比賽，勝者不是跑的最快者，而是歷經磨難后還能夠堅持跑到終點者。
當我們將新科空調發展置于整個空調業時，就會清晰地看到，來自行業的殘酷競爭和新科十多年來堅守的不易。所有的信息都在表明，空調市場的競爭正在向縱深化發展：一方面，產品、渠道等內容的競爭正向同質化延伸；另一方面，一大批企業被淘汰出局，一些企業面臨更大的市場空間。
新科空調的發展得益于在行業浸淫多年之后的積累。務實穩健的作風為新科贏得了良好的品牌效應。經常會出現，一些消費者在親朋好友的指點下直奔新科專柜購買產品。同時獲得“中國名牌產品”、“國家名檢產品”兩大國家級的認證便是最好的佐證。而透過這一系列表面事件，是原于消費者對新科空調質量、售后服務等特點的青睞和認同感。新科已經擁有了一大批忠誠消費群，而這有賴于新科空調許多不為人所熟知的真功夫支撐。
空調業首個“三地互動式”研發模式，利用美國硅谷、香港、公司內部國家級實驗室三地的研發團隊，實現了對國際最新技術和潮流的充分跟蹤和把握，最終吸收和轉化為國內市場上的成熟產品。而通過對國際先進生產工藝和質量控制體系的學習和執行，有力地保障了產品的穩定和領先。
空調業首家實施“以消費者需求”為導向的企業。通過在企業內部建立了一套遍布全國的信息網絡。一方面，通過終端導購員、業務員，通過專門的系統收集匯總后反饋至總部技術中心；另一方面，通過海外研發機構和商業合作伙伴，收集國際最新動態和信息。新科空調總能夠推出有針對性的產品。從最早引進變頻技術推出國內第一臺一拖二變頻空調，奠定了新科在變頻領域的領導者地位。隨后，經歷了技術吸收、轉化，到自主創新，推出了國內第四級數碼全直流變頻空調，牢牢確定了新科的變頻優勢。多年來，除了技術積累，也展開了一系列市場推廣和消費者培養。一旦變頻市場成熟，新科空調多年來的積累也會隨之爆發，而這種領跑型的爆發力是不可估量的。
以靈活的市場操作策略著稱的新科空調顯然不局限于變頻技術的一枝獨秀。通過“開水煮餃子”發展戰略的支撐，新科在健康、節能空調的市場把握上，最初是進行相關技術的積累和準備，一旦市場就能夠迅速地推出有針對性的產品，從而分一杯羹。無論是非典期間新科潔凈空調的推出，還是能效等級標準推出之后新科高能效數碼眼空調的上市銷售，都體現了新科的綜合實力。
產品技術創新體系的建立，夯實了新科空調的根基，消費者需求的掌握，確定了新科空調在市場上的話語權。而豐富而有針對性的產品線則全面推動了新科空調的銷售穩步增長。
關注細節的創造力
企業的發展需要精神支撐。面對市場的瞬息萬變，新科空調總能夠及時調整坐標和方向，尋找自身發展的最佳位置和途徑。而這種應變力源自于企業發展過程中對于細節的把握，無論是廠商合作關系、員工向心力，都經過對細節的打造而日臻完善。
面對目前的廠商合作關系日趨緊張，特別是家電連鎖迅猛擴張給廠家在合作中造成的單邊霸權等問題。新科空調提出了建立在“誠信共贏”基礎之上的全面合作：一方面關注和重視家電連鎖賣場在中心城市的終端競爭力，設立專門的部門與連鎖賣場對接；另一方面，有針對性地展開對連鎖賣場的資源投入，促銷、新品、推廣等多種方式，積極搶占終端賣場的主動權。
同時，也積極把握傳統渠道的份額優勢，在許多區域市場實施了“獨家授權的區域代理制”，由新科各地辦事處與代理商共同操作區域市場，進行網絡拓展、產品推廣、終端促銷，實現了集雙方的長處后的增值效應。
如此一來，就要面臨如何理順與傳統商家的合作關系。新科提出了二步走：首先對操作策略和區域市場有機地將連鎖賣場與傳統商家分開，不造成直接的沖突和競爭關系；其次在推廣的產品和價格體系上進行二次定位，然后形成有層次的劃分，家電連鎖賣場與傳統經銷商分別給予不同的定制機和精品推廣機。
類似的思路，不僅體現在國內市場的拓展上，還被新科空調迅速復制到海外市場的競爭中。以自有品牌為主，進軍意大利、西班牙、塞浦路斯、希臘為代表的歐洲市場，充分發揮新科成熟的品牌效應；在非強勢的美國、東南亞等地區，發揮地處長三角原材料集散地的資源優勢，積極為跨國集團提供散件的配套服務；對于市場容量巨大的非洲地區，通過與當地商家強強聯手，合作建立空調工廠，實現當地的產銷一體化，將國內的制造優勢和管理經驗結合非洲的勞動力成本和市場潛力優勢，最終形成強大的競爭力，全面拓展海外市場。自2004年末開始，作為支撐新科空調全面發展的海外市場業務，正以每年30%的增長速度發展，而差異化發展思路正起著重要推動作用。
種種跡象表明，2006年作為空調業洗牌整合的關鍵時期，將給眾多企業的發展造成空前的壓力和挑戰。但這對于有準備的企業而言，洗牌卻是發展做強的契機和平臺。這一切，對已經在行業發展多年的新科空調而言，機會是明顯的。
